Правильный выбор партнера
На эту важную роль руководство Chase Lincoln выбрало Пола Ал- лена (Paul Allen) — специалиста по реструктуризации банков из Нью- Йорка. Пол Аллен и его команда принесли с собой богатый опыт осуществления многочисленных программ банковской реструктуризации, свои аналитические навыки и способность сохранять объективность при неравнодушном отношении к происходящему. Группа работала в течение шести месяцев с выездом на место, привлекая персонал всех уровней. Команда помогала сотрудникам банка разобраться в возмож-ных последствиях изменений, «провоцировала» дискуссии в среде ру-ководителей высшего звена, обеспечивала сохранение ощущения по-ставленной цели и объединение всех уровней банковской структуры под флагом приверженности переменам. Руководство банка убеждено, что энергия и потенциал, высвобожденный в результате сотрудничества с Полом Алленом, стали весьма важными факторами успеха программы реорганизации.
Перемены начинаются
Программа реструктуризации, запущенная в 1990 году, получила название «А+Plus». Поначалу банк демонстрировал неплохие показатели, находясь, однако, только в середине группы конкурентов. Оценивая успехи банка на «четыре с минусом»,его руководители были исполнены решимости добиться лучших результатов.
Для этого руководители высшего звена должны были осознать необходимость фундаментальных преобразований и вплотную заняться их осуществлением.
Для руководства реорганизацией была создана команда из наиболее ценных специалистов и незаменимых руководителей, которая тут же приступила к агитации сотрудников банка, привлекая их к участию в процессе перемен.Прежде чем руководство банка оповестило всех сотрудников о начале реализации программы «А+Plus», 10 ответственных лиц совместно с Полом Алленом и его командой совещались в течение месяца, обсуждая необходимость реорганизации, привыкая к предложенному подходу и разрабатывая пути управления компанией, структура которой будет намеренно разрушаться по мере осуществления программы. Опыт Пола Аллена помог руководству банка сформировать реальные ожидания от программы «А+Plus», включая представление о стабильности организационной структуры, несмотря на неуверенность относительно того, куда эта программа может завести.
Возможно, наиболее важной частью этого обсуждения было определение приоритетности стратегических инициатив и признание того факта, что некоторые из них придется отодвинуть на второй план до окончания реализации «А+Plus», которая должна была быть поставлена на первое место. Рассматривать реорганизацию как процесс незначительных изменений, в ходе которого сотрудники будут выполнять в том числе и чужие, а не только свои обычные функции, означало бы загубить ее в самом зародыше. Хорошим индикатором приверженности руководителей высшего звена идее реструктуризации является отсутствие проволочек при осуществлении менее масштабных проектов.