Положительная сторона реструктуризации
Банк Chase Manhattan приступил к реструктуризации с разных сторон одновременно, приспосабливаясь к стратегическим, деловым и социальным условиям, имеющимся в различных точках земного шара и сферах банковской деятельности. В каждом случае процесс протекал в определенных рамках, задаваемых с целью обеспечения единого подхода к сокращению персонала и затрат с учетом долгосрочных стратегических последствий для акционеров отдельных филиалов и дочерних компаний. В некоторых случаях после реалистичной и трезвой оценки доходного потенциала обнаруживалась потребность в сворачивании той или иной деятельности, в других случаях лидирующее положение банка на рынке обязывало к дальнейшим инвестициям в филиальную сеть.
ті
— .с г\лЛ11!,т KolHorctr.n ТТП Thp Rnnkrrs Maoayine. March/April 1992.
Интересное сочетание этих двух стратегий прослеживается на примере региональных операций банка на территории Соединенных Штатов. Несмотря на то что этот вид деятельности является основным стра
тегическим приоритетом Chase Manhattan, руководство банка вполне осознавало, что играть ведущую роль в эпоху централизации банковской системы ему придется только при условии оптимизации структуры доходов и затрат. Поэтому в 1990 году в рамках общей стратегической программы руководство одного из филиалов Chase Manhattan в штате Нью-Йорк — Chase Lincoln First Bank — начало подготовку к фунда-ментальному изменению организационной структуры, процессов и фун-кциональных обязанностей сотрудников.
Целью данной программы стало достижение банком оптимальных масштабов деятельности, а не просто ее сокращение.Пример Chase Lincoln First показывает, что использованный подход позволил головному банку (Chase Manhattan) достичь целей реструктуризации, действуя позитивно и энергично, без поспешного реагирования на изменение рыночной ситуации, подрывающего моральный дух персонала. Подробный отчет об опыте реорганизации Chase Lincoln может представлять интерес для тех, кто еще только собирается вступить на этот путь.
Способы повышения производительности
Вопрос оптимизации масштаба деятельности был впервые рассмотрен руководством Chase Lincoln в январе 1990 года. В результате оно сочло, что у банка имеются возможности для резкого повышения производительности. С этой целью были сформулированы следующие принципы:
руководители высшего звена не должны требовать от подчиненных всеобщего сокращения затрат во всех областях деятельности;
функции, выполняемые каждым сотрудником, должны быть подвергнуты всесторонней оценке для определения их реальной полезности с точки зрения клиентов;
несмотря на то что конечной целью реорганизации является значительное сокращение расходов и повышение доходов, ни в коем случае не стоит ставить под угрозу качество обслуживания клиентов и доходы от клиентского бизнеса, равно как н принимать на себя излишний риск;
поскольку в задачу сотрудников будет входить внесение предложений по устранению избыточных или неэффективных операций из крута их обязанностей, они должны участвовать в принятии решений, для чего необходимо создать у них заинтересованность в предстоящих изменениях.
Для достижения перечисленных целей банку было необходимо изменить сам способ своего функционирования. Организация в целом должна была претерпеть фундаментальные изменения, затрагивающие каждую управленческую процедуру и операционную систему.
Финансовые результаты произошедших перемен впечатляли. К концу 1991 года банк со стоимостью активов в 6 млрд долл.
сумел увеличить сумму прибыли до уплаты налогов на 33 млн долл. При неизменных прочих условиях подобное изменение означает увеличение дохода на активы (ROA) на 35 базисных пункта, а дохода на акционерный капитал (ROE) — более чем на 500 базисных пунктов. Используя текущий показатель за четвертый квартал 1991 года в качестве базы, можно подсчитать, что в 1992 году прирост доналоговой прибыли составит 41 млн долл., и при постоянстве прочих величин доход на активы увеличится на 44 базисных пункта, а доход на капитал — приблизительно на 600. Все эти улучшения были достигнуты без продажи каких-либо активов или предприятий. Не пришлось даже закрывать отделения. Более того, подобные финансовые достижения никак не отразились на качестве предоставляемых услуг.Разумеется, достижение подобных результатов не было бы возможным без применения уникального подхода к радикальной оптимизации масштабов деятельности. Реструктуризация требует энергичных и последовательных усилий со стороны руководства и сотрудников банка. Необходимо подвергнуть сомнению оправданность использования всех традиционных процедур и методов.
В целом руководство банка пришло к заключению, что несмотря на важность организованного и всестороннего технического подхода к направлению энергии, высвобождающейся в результате реструктуризации, ее успех был обусловлен еще тремя факторами:
партнерскими отношениями с консультационной компанией;
абсолютной приверженностью руководителей банка идее изменений;
отношением к реструктуризации как к общему делу.