Подготовка к переменам Психологическая подготовка
Подготовка к изменению структуры затрат
Психологически подготовив сотрудников организации к переменам, можно приступить к планированию затрат. Прежде всего необходимо оценить существующие затраты, дабы было с чем сравнивать результаты реинжи-ниринга. Для этого составляется исходный бюджет, служащий в дальнейшем базой для оценки любых возникающих возможностей.
В части затрат бюджет включает в себя контролируемые и текущие непроцентные расходы банка в целом. В качестве базы для: исходного бюджета могут быть использованы данные отчетности банка за предыдущий финансовый год, показатели промежуточной отчетности, экстраполированные на год, или другая аналогичная информация. Затем полученные таким образом суммы затрат тщательно пересматриваются в целях исключения экстраординарных, нерегулярных, а также неконтролируемых расходов, подобных страховым взносам в Федеральную корпорацию страхо-вания депозитов (Federal Deposit Insurance Corporation — FDIC) и суммам начисленного износа. Помимо этого необходимо выявить, рассчитать и исключить из исходного бюджета суммы сокращения затрат, планируемого за счет реализации других инициатив.
Определившись с бюджетом для банка в целом, необходимо разбить затраты по соответствию отдельным группам.
(Согласно определению, данному нами в главе 6, группы представляют собой совокупность центров ответственности и являются базовыми элементами анализа для целей программы реинжиниринга.) В пределах каждой группы затраты подразделяются на те, что имеют и не имеют отношение к персоналу. В целях простоты и беспристрастности (то есть анализа данных собственно по должностям) расходы на персонал группируются по 6-8 категориям, а расходы, не связанные с персоналом, — примерно по 20 категориям. В обобщенном виде процесс составления исходного бюджета представлен на рис. 7.1. При-мер категоризации расходов, связанных и не связанных с персоналом, приводится в табл. 7.2.Категории формируются в первую очередь путем разделения персо-нала на сотрудников с нормированным и ненормированным рабочим днем. Далее выделяются категории руководителей высшего звена и сотрудников с неполным рабочим днем (табл. 7.3). В исходном бюджете отражается также число работников, приравненных к сотрудникам с полным рабочим днем (full-time equivalent), в каждой из категорий персонала. Затем для каждой группы составляется организационная схема, служащая отправной точкой последующего реинжиниринга.