<<
>>

4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент — современная концепция управления. Современное постиндустриальное пространство ставит участников социально-экономических отношении в особые условия, требующие гибкости и маневренности их систем управления.
Старые концепции менеджмента, базирующиеся на идеях о том, что главной целью коммерческой организации является получение прибыли, что сущность стратегии организации не должна меняться в процессе се реализации, что существует единственно правильный тип организационной структуры н единственно правильный способ управления персоналом, основывающиеся на единоначалии и разделении функций управления и функций исполнения, становятся мифами Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Хотя перечень функций (процессов) менеджмента при этом не меняется, меняются их задачи и содержание. Дан-ные изменения представлены в табл. і 1.

1 Дрцкер IIФ Энциклопедия менеджмента: пер с англ. М„ 2006

Таблица 4 1 Функции менеджмента Ст арая интерпретация функций Новая интерпретация функций now/анш- Определение целевых рыночных сегментов для завоевания устойчивого конкурентного преимущества Определение путей миграции по сегментам рынка и его смежным областям • >тиш Создание высококачественных про-дуктов и их продвижение на рынок Создание продуктов, требующихся клиентам, в процессе формирования партнерских отношений с клиеніами ¦ v, ации Организация плановой разработки новых продуктов и технологий и их постепенного внедрения Непрерывный поиск стратегических окон и скорейшая перестройка техно- зогнй Управление портфелями инноваций ' -.

щнтание Формирование подробных планов действий на уровне подразделении и их уточнение и корректировка внутри плановой» периода Распределение ресурсов, полномочии и ответственности между направлениями бизнеса и проектами Их оптимальное перераспределение в процес-се реализации стратегии .ьизация Формирование стабильной бюрокра Постоянные организационные изме- тической организационном структуры, нения для обеспечения горизонталь- основанной на принципе единоначалия пых коммуникаций Щ >ряжение а • тшвация Обеспечение исполнительской дисциплины персонала Организация использовании интеллектуального и творческого потенциала персонала, управление знаниями • : /нация Подготовка ин<}х>рмации для решении высшего руководства, передача распо-ряжений по инстанциям Создание единого иш}юрмационного пространства организации для обеспечения единого понимания задач и сопасования действий на всех уровнях управления С * -чроль Административный контроль выполнения плана и распоряжений руковод ства компании Анализ адекватности и ина и распоряжении внешним и внутренним условиям определение моментов стратеги- ческих и тактических поворотов

Изменение функций менеджмента в постиндустриальной эпохе

Если рассматривать компанию как самовоспроизводящуюся систему, в ней • «но выделить две основные подсистемы, управляющую и управляемую. Сотав и границы объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории а практике менеджмента, также менялись в процессе развития соцнально-эконо- I ІЄСКОГО пространства (табл. 4.2).

Состав и взаимодействие субъектов управления в представлениях страте- -ч 'СКОРО менеджмента также меняются. Раньше система управления включала Пфскторов и исполнительный менеджмент (руководителей высшего, сред- и низшего звена), между которыми устанавливались жесткие иерархические і. основанные на единоначалии. Классическая школа придерживалась кон- ции разделения управленческих и исполнительских функций среди персона- ! компании В современном мире все большее значение приобретают горизон- V тьные коммуникации между различными направлениями деятельности іпаиии.

а инициатива и самостоятельные решения исполнительного персона- становятся необходимым условием успеха. Поэтому можно говорить о гом, что

63

!UUd8UIJ-MMM IB 9SBM0Jnd - U0|SJ9A |Є|Д Щ^Ы P^UUd

в современных условиях субъектами управлення компанией являются все ее ( трудники вне зависимости от занимаемых должностей. Организационная ноли тика мировых лидеров всех сфер коммерческой и общественной деятедьносі (даже армии) направлена на слом традиционных бюрократических структур уг равления и формирование систем горизонтальных коммуникаций и управлені знаниями Вышесказанное описывает процесс, затрагивающий деятельность все типов организаций, в том числе и кредитных учреждений.

Таблица 4

Объекты управления и цели, преследуемые менеджментом компании, в классической теории управления и стратегическом менеджменте Объекты управления Классическое понимание Видение стратегического менеджмента Разработка продуктов НИР и разработка новых технологий Маркетинг и инновации продуктов (ориентированные на создание и модификацию продуктов по запросам завоеванной) и потенциального рынка) Обеспечение ресурсами Поиск поставщиков, управление запасами Основной вид ресурсов — нематериальные активы. Управление знаниями И11 «{юрмационн ы и капитал Вспомогательные функции: автоматизация отдельных производственных и вспомогательных процессов (АРМы и АСУ) Развитие информационного капитала компании как единого целого (базы данных, информационные системы, сети и технологии) Управление кадрами Рекрутинг персонала и обеспечение производственной дисциплины Непрерывное развитие и мошвация персонала Производство Эффективная организация процесса производства — управление издержками производственных процессов Процессное \'П|)авление деятельно стыо организации — получение синергии от системного управления процессами Сбыт Формирование дистрибутивной сети Цель — опередить конкурентов Создание партнерских сетей с другим > участниками рынка Финансы и бухгалтерский учет Оптимизация прибыли отчетного Обеспечение роста стоимости компа периода, налоговая оптимизация.

ним в долгосрочной перспективе, внешняя и управленческая отчетность Внешние и управленческие учет и от- на базе учета исторической стоимости четность на основе справедливой активов и пассивов стоимости активов и обязательств Управление рисками Часть финансового управления В основном кредитные и рыночные риски Единая система управления финансовыми и нефинансовыми рисками компании Регулирующие и социальные процессы Как следствие сложившейся корпоративной культуры Отдельные объекты управления в современных условиях Развитие организа-ционного капитала Изменения структуры вслед за разви тнем производства. Формальные (бюрократические) организационные структуры Организационная структура как фактор конкурентного преимущества Развитие адаптивных и матричных структур управления

Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех у правленческих подсистем, в том числе и подсистемы финансового управления. Прежде всего кардинально меня-

іся ее цели Как уже говорилось выше, управляющие воздействия в современ-но эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на ,о.посроч- I росте ее стоимости (те стоимости капитала компании), оцениваемой как тсконтированная стоимость всех ее будущих финансовых потоков. На m стой- хгть кроме финансовых результатов компании отчетною и прошлых периодов іияют следующие факторы

1. Гарантии сохранения и расширения завоеванного рынка, обеспечивании устойчивые потоки прибы їй в будущих периодах. Но стабильная рыноч- а пошция может сохраняться, только если деятельность организации будет палена на постоянное улучшение качества и расширение спектра ее продуктов уеду* Таким образом, постоянные инновации н качесгвеннын менеджмент клн- ов приобретают приоритетное значение для формирования стоимости компа- 01. С точки зрения текущего фшіапсового результата данные направления дея- ісльности являются затратными, но без них невозможно обеспечить будущий '.нансовыи рос г. Недаром авторы теории формирования сбалансированной си- гчі.і показателей результативности Дэвид Нортон и Роберг Каптан' выносят уровень финансовых задач компании не только управление издержками и активами, но и повышение ценности продуктов для клне нтов, а также раепшрение можностеи получения доходов. «...Именно потребитель определяет, какой бу- га или иная коммерческая фирма Лишь готовность погреби геля выложить - и деныи за товар и ти услугу превращает экономические ресурсы в благосостояние и богатство .* — пишет П Друкер2.

Оптимальность оснивных, вспомогательных и управленческих бизнес- : іцессов, обеспечивающая разумные ограничения себестоимости продуктов в >( tyr, что позволяет формировать коммерческие предложения и цены, соответ-

отощие рыночному уровню Одной нз существенных проблем здесь станов ИТ управтенне постоянными расходами банка, рост которых отражает, с одной ороны, объективный процесс уве тичения затрат на инновации, а с другой — проб ¦ мы несовершенства бюрократических управ тенческих структур.

Риски теку щих опершіпи, страіепіческие и внешние риски (системные, аслсвые и т п.), реализация которых может изменить будущие денежные пото- и повлиять на стоимость компании В том чисте из-за изменчивости цеп фи-

чсовых рынков нам трудно заранее точно предугадать, какой будет будущая тоимость акционерного и заемного капитала, что является фактором существен- о риска для россиік ких банков, еще не привыквтих окончательно к тому чю етвенны і капитал является наиботее дорогим финансовым ресурсом

Таким образом, центральными задачами финансово!о менеджмента стано- гся (рис. 4 1)

управление эффективное >ъю инноваций:

управлени эффективностью и рентабельное гью текущие операций,

управление финансовыми и нефинансовыми рисками. Н процессе управления эффективностью инновации банка

проводятся обоснование и оценка сроков окупаемости инновационных

65

MMCKMR м ас "¦длен

юектов.

прогнозируются финансовые потоки, которые должны возникнуть в ре-зультате инноваций;

выявляются синергегические связи проектов для ускорения сроков их внедрения и снижения затрат;

осуществляется мониторинг выполнения проектных задач и соблюдения сроков окупаемости;

создается система мотивации, нацеленная на ускорение инноваций в банке.

Рис. 4.1. Составляющие элементы процесса финансового управления банка

ЇІО поводу системы мотивации инновационной деятельности надо отметить отличие ее целей от целей мотивации текущей деятельности. При реализации инноваций от проектной команды необходимо добиться, с одной стороны, соблюдения и ускорения сроков их окупаемости и сокращения затрат на внедрение новых услуг и продуктов, а с другой — разумной оценки рисков проектов, позволяющей вовремя отказаться от их реализации при возникновении непредвиденных обстоятельств Мотивация текущей деятельности нацелена на обеспечение целевых темпов роста прибыли и объемов бизнеса, а также формирование адекватной реакции команды стратегической бизнес-единицы (далее — Cbh) на изменяющиеся рыночные условия

В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих операции;

определяются элементарные объекты финансового учета для управления их прибыльностью и издержками (автор считает, что такими объектами дол-жны быть сделки и операции банка — обычные и (или) их портфельное представ-ление);

формируется иерархическая структура аналитических измерений системы управленческого учета (далее — АИСУУ), в рамках которой будут классифицироваться объекты финансового учета (основными АИСУУ являются подразделения — продукты — клиенты);

определяются финансовые результаты, прочие финансовые показатели и ключевые показатели результативности (далее — КГІР) направлений бизнеса (стратегических бизнес-единиц — далее - СБЕ);

создается действенная система функционально-стоимостного анализа себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами (}к>рмирования их себестоимости;

проводится анализ прибыльности клиентов и однородных групп клиентов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;

ш на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гибкая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направ- ¦ниость;

организуются построение, мониторинг и прогнозирование исполнения пжета банка в разрезе АИСУУ;

создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение до- дности операций и сокращение издержек банка.

В процессе управления финансовыми и нефинансовыми рисками:

проводится оценка уровня рисков на основе исторических данных для ъектов финансового учета;

осуществляется прогнозирование уровня рисков в разрезе АИСУУ;

проводятся распределения капитала и построение системы лимитов г. стоп лоссов для отдельных операций и портфелей финансовых инструментов;

организуется мониторинг уровня рисков в режиме реального времени м пересмотр ограничений на принятие рисков (лимитов и стоп-лоссов) при суще- твенных изменениях СОВОКУПНОГО уровня риска банка;

осуществляется контроль соблюдения лимитов при проведении операції СБЕ.

Сущность планирования в системе стратегического менеджмента. Среди ¦ те ленных в пре. іьідушем разделе функций менеджмен га планирование занимает ¦ое место, так как определяет цели и содержание всех остальных процессов ме-неджмента. Более того, все элементы банковского менеджмента можно связать меж- собой именно единым плановым процессом, гак как в идеале каждое решение банковских менеджеров должно обусловливаться следующими факторами:

задачи, которые решает банковская организация;

прогнозируемое и текутцее состояние внешней среды: экономической ситу- шии в целом, состояние рынков, на которых действует банковская организация;

внутренние возможности банка: состояние его активов и пассивов, воз- | окности и квалификация банковского персонала;

принципы делегирования полномочий руководителям различных уров •t' і. т.е. степень децентрализации процесса управления.

Кроме этого планирование приобретает особое значение для интеграции і - X выделенных подпроцессов финансового управления, так как их нельзя рас- -vaTpnBaTb изолированно друг от друга. Задачи, решаемые при их реализации, по ти своей противоречивы Гак, минимизация рисков банка не позволит ему достичь желаемой рентабельности, а инновации будут увеличивать затраты и повы-ть риски. Поэтому для достижения конечных целей финансового управления — . лгосрочного роста стоимости банка — необходимо создавать механизмы согла- •вания данных управленческих процессов на методолог ическом, информацион- м и организационном уровнях менеджмента.

Кроме того, поскольку в общем случае решение задачи долгосрочного рос- -j стоимости организации не может быть сведено к независимым этапам мак-симизации прибыли на оперативных интервалах планирования', те же интегра-

' Поморила МЛ. Управление рисками как составная часть процесса управления активами сипами банка Ьанковское дело 1998. М» 3.

67

шоо juudeuij МММ je eseipjnd - uo(SJ9A \ви\ LUUDEUJJ Mi!M paiuud

щюнные механизмы должны ооеспсчивать согласование перс пектинного и «пера тивного управления банком.

Гакнм образом, планирование должно стаїь консолиднруюшеіі основой реализации всех функций банковского мене їжмента. в том числе процессов фи нансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих решении, принимаемых в процессе управления банком В атом смысле планирование является формой регулирования деятельности банка.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, свя мнных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят не|)ед банковской органи записи

Планирование в узком смысле можно определить как систематическую под-готовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном слу-чае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организации» их выполнения1.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

Надо отметить тот факт, что сущность процесса планирования менялась вместе с содержанием общей концепции менеджмента организации. Если в (средине прошлого века перспективный план рассматривался как директива, которой необходимо придерживаться на протяжении всего планового периода, то в современных условиях процесс разработки стратегии превратился из дискретного в непрерывный. функционирующий в режиме реального времени и обеспечивающий обновление стратегических целей и программ по мере изменения внешних и внутренних условий функционирования кредитной организации (табл. 4.3).

Таблица 4.3

История развития систем планирования Концепции планирования Финансовое Перспективное Стратегическое Страте» ический менеджмент Задачи Ьюджетирование и управление издержками Достижение ста- Обеспечение стабильного прироста билыюй позиции КПР на рынке Поиск стратегиче-ских окон для создания стержневых компетенций Предположения Дол терочная стабильность Сохранение тенденций Прогнозируемость 1 Іепредсказуе- новыч тенденций мость МНОІ их изменений Горизонт плана Годовое планирование План на 5-летний период Ежегодные корректировки В режиме pea. и, нот времени Период Конец 1950-х гг 1960-е гг 1970-1980-е гг. Современный этап

' Хушенбер/ Хан Д. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированиые концепции кон-троллинга М. 2005

2 Дойль II. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб. 200?

Таким образом, в современных условиях планирование должно обеспечить возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за чет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся страте- |й) в первоначально утвержденный план. При этом реализация части устаревших стратегий может быть признана нецелесообразной. Однако процесс корректировки планов не должен стать хаотическим. При адаптации стратегии необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка (финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п ) с теми, которые имеются распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, воз- ікающпч при реализации измененной стратегии. Кроме этого, должен быть сформирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решении в контексте изменяющегося стратегическою плана, который позволяет всем сотрудникам нка ориентироваться в сущности происходящих изменении и понимать их конфетные задачи в новых условиях функционирования организации (рис. 4.2).

Намеченная х стратегия

Основные принципы:

1 Опередить конкурентов (стратегические окна)

Неосуществл єн ная стратегия

Обеспечить финансовую устойчивость (иметь покрытие для вероятных потерь]

Вовремя изменить курс.

Реализуемая стратегия

Рис. 4.2. Сущность процесса планирования в системе стратегического менеджмента

Источник: Минцбер/ Г, Аяъшранд Б, Л»мпел Д. Школы стратегии. Стратегическое сафари курсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб. 2000

Вызов времени: Управление в режиме реального времени

Принимать текущие решения в контексте стратегии.

Принципы оріанизации планирования. Особенности стратегического уп-равления и планирования в современных условиях, описанные выше, позволяют сформулировать следующие основополагающие.методологические принципы организации данного процесса:

гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации:

альтернативность планирования: составление нескольких вариантов плана для оперативного реагирования на кардинальные изменения внешней ситуации (особенно кризисные).

обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устра-

69

пение недостатков деятельности или защиту от возникновения внешних (сис темных, политических экономических, рыночных) рисков;

принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровнен управления, информирование всего банковскою персонала о поставленных целях и задачах банка и его структурных подразделении, определение места каждого сотрудника в их решении;

принцип оптимальности выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых ре-зультатов.

интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнози рования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой инфор-мационной и методо.логической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии и информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой Ситуационный подход предполагает выде-ление ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

Кроме данных общих принципов необходимо обратить внимание на особенности процесса финансового обоснования планов банка и в соответствии с со-временными особенностями процесса финансового управления выделить следующие принципы бюджелирования (финансового планирования) деятельности банка, которые можно сформулировать следующим образом:

использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых инструментов и прочих балансовых позиции банка:

применение единой методологии оценки финансовых последствий управленческих решений в процессах перспективного и оперативного планирования;

проведение оценки последствий управленческих решений в координатах риск — доходность;

формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы КПР для интегральной оценки последствий управленческих решений;

осуществление балансировки КПР на базе единой финансовой модели

банка;

использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений (далее — 1ІУР);

организация сбора информации для ПУР в рамках единого информационного пространства (далее — ЕИП), создаваемого на базе информационного хранилища банка (далее — ИХ Б).

Цели и задачи планирования. В соответствии с рассмотренными отличительными чертами системы стратегического менеджмента основная цель системы планирования кредитной организации в современных условиях может быть сформулирована следующим образом

ш формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обсспе-

іваюшие долгосрочный рост его стоимости (SVA) и поддержание конкурентоспособное г и.

Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить Следующие задачи:

обеспечить формирование стратегических ш ієн организации и тактики реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Со- том директоров банка.

обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка дія ме- t джмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу от- ! тственности каждою субъекта планирования в решении поставленных задач:

сформировать стратегические альтернативы развития кредитной орга- іизации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую сто-

іость кредитної! оргашізашш варианты ее развития,

структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную дсятель- •сть высшего менеджмента кредитной организации и ее С БН в процессе реали-

іоции стратегии;

найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие : ализацню его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на : тижение стратегических целей,

согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными прочими ограничениями деятельности банка:

обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реалнза- ш н развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограни-

I пне принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитної! ганизации;

ш определить принципы и методы согласования оперативных решений | планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс те- . щего управления обеспечивающий такое согласование:

своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых і ювационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка

его ключевыми приоритетами.

Функции планирования. Д ія решения задач, стоящих перед системой бан-

вского планирования, необходимо организовать бизнес процессы, обеспсчива-

ие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следу-

(цих функции

контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию прерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов,

оияющпх на деятельность банка, и подготовку предложений относительно ло- льных и глобальных изменении стратегии кредитної'! организации и ее оперативных планов:

целеполагания. состоящего в определении генеральных направлений приоритетов перспективного развития банка, а также ею локальных, тактнче- .|\ целей и задач;

формирования системы сбалансированных показателей результативно- ти, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;

структурирования деятельности банка, направленного на выделение иочевых направлении деятельности банка (С'БІї) формирование механизмов

71

-juudeuij MMM \В ©segojnd - uo|sj9a \ВЩ luudeuy чі«м pa^uud

децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и фи-нансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности СБЕ при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков,

разработки функциональных стратегий СБЕ, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;

управления инновациями, обеспечивающего разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и и іанов их внедрения в практику деятельности банка;

бюджетирования (финансового планирования), являющегося инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;

оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного риска,

формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;

координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованиых собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;

обеспечения операционной эффективности деятельности банка, предполагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами на обоюдовыгодных условиях и достижение стратегических целен в части рентабельности и эффективности банковских операций одновременно с быстротой принятия соответствующих управленческих решений;

управления текущей и перспективной ликвидностью, направленной на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решений относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей шк- видности и платежеспособности;

адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;

мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.

Рассмотрим более подробно, какие виды планирования выделяются в теории банковского менеджмента, как они связаны между собой и как их инструментарии и процессы используются для реатизации определенных нами функций банковского планирования, а также других функций банковского менеджмента.

<< | >>
Источник: Лаврушин О.И.. Банковский менеджмент . учебник / кол. авторов, под ред. д-ра экон. наук, проф О. И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и чоп. - М КНОРУС,2009. - 560 с.. 2009

Еще по теме 4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. Назначение, основные функции и задачи управляющей компании.
  2. 1.1. Основные направлення стратегического планирования
  3. Основные направления стратегического менеджмента в условиях нестабильности и спада
  4. Основные направления стратегического менеджмента в условиях экономического спада и кризиса
  5. 4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  7. 7.1 Основные направления банковского менеджмента
  8. 1.2. Финансовый менеджмент. Его сущность и основные функции
  9. 1.6. Цели, задачи и функции финансового менеджмента
  10. 1.4.Принципы и функции финансового менеджмента
  11. 7.1. 2. Функции финансового менеджмента.
  12. 1.1. Основные понятия финансового менеджмента