Ответственность за реализацию идей в масштабе всего банка
Выбор кандидатов на роль координаторов внедрения
Роль координаторов внедрения в осуществлении программы реинжиниринга трудно переоценить. Поэтому выбор достойных кандидатов на эту роль представляет особую важность. В частности, эти люди должны восприниматься персоналом банка в качестве реальных лидеров, определяющих политику и следящих за реализацией идей во всех подразделениях банка. В этой связи от координаторов требуется проявление творческого подхода, решительности и такта без лишней, однако, дипломатичности. В частности, они должны уметь ставить деликатные вопросы таким образом, чтобы это не приводило к возникновению слухов. Безусловно, координаторы внедрения будут нуждаться в постоянном содействии личных аналитиков, в обязанности которых должно входить еженедельное взаимодействие с кадровой группой для контроля изменения численности сотрудников; наблюдение за реализацией предложений по сокращению затрат, не связанных с персоналом; контроль за плановым изменением цен и тарифов, а также за воплощением более масштабных политических решений на уровне банка в целом.
Восстановление мотивации персонала
По завершении реинжиниринга и определении задач на будущее необходимо уделить серьезное внимание моральному духу и мотивации оставшихся сотрудников, прошедших через период крайнего напряжения и неопределенности, связанный с угрозой увольнения или перемещения на другую должность.
Однако теперь, когда все волнения позади, конечный успех всего замысла зависит от того, удастся ли пробудить в сотрудниках энтузиазм, необходимый для успешной конкуренции.Удобным способом ознакомления руководителей всех уровней с идеями по реорганизации банка являются совещания, проводимые по инициативе управленческого комитета. Важно привлечь к участию в них даже тех руководителей, подразделения которых не будут затронуты непосредственно. Все это дает руководству банка дополнительную возможность рассказать о взаимозависимостях, возникающих в процессе реинжиниринга, заручившись поддержкой наиболее активной и творческой части персонала.
В идеале банк должен представлять собой подобие сплоченной команды, в роли тренеров которой выступают руководители. В этой связи абсолютно необходимой представляется личная заинтересованность каждого руководителя высшего звена в реализации преимуществ обновленной структуры. Людей, не имеющих подобной заинтересованности, к руководству банком допускать нельзя.
Возможно, в наибольшей степени сплочению сотрудников банка будет способствовать мысль о том,что создание новой структуры невозможно без общих усилий. Несмотря на то что отдельные сотрудники могут быть согласны далеко не со всеми принимаемыми решениями, необходимо всячески отмечать вклад каждого из них. Для этого можно использовать старые проверенные средства вроде плакатов.
Подобное позитивное отношение повлияет на общее впечатление, возникающее у клиентов и представителей средств массовой информации при общении с сотрудниками банка. При этом стремление банка к оптимизации процедур, сокращению бюрократической рутины и повышению уровня предоставления услуг (не допускающего отговорок вроде «мы больше этим не занимаемся...») будет ощущаться клиентами постоянно. Фор-мирование подобного ощущения должно быть предметом постоянного внимания со стороны руководства.
В заключение
Реинжиниринг — не есть дело сторонних консультантов, лазающих по полкам, собирая пыль. Задача руководства банка состоит в том, чтобы актуализировать существующее у сотрудников скрытое стремление к переменам, направив энергию людей на создание новой структуры. Доказательством правильности подобного подхода является эффективность его применения.