2.3 Оценка динамики и закономерностей изменеий, происходящих в управлении персоналом: мировой опыт

В данном параграфе раскрывается содержание управления персоналом, как одного из эффективных механизмов улучшения управления в организации и анализируется эволюция взглядов на этот тип управления.

К концу 50-х годов, а окончательно в 60-е годы управление человеческими отношениями превратилось в специальную управленческую функцию, получившее

наименования «управление персоналом». Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, вместе с тем дать ему возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу организации. В конце 60-х годов и в начале 70-х при возрастании интереса к проблемам менеджмента, сформировались новые подходы к решению вопросов управления через систему взаимоотношений людей. При таком подходе управление рассматривается как целенаправленное воздействие на людей. То есть управление рассматривается как целенаправленное воздействие на людей и только через них на протекающие производственные отношения. Важнейшим методом менеджмента стали социально-психологические отношения. В 70-80-е годы в американском и европейском менеджменте начали утверждаться понятия «человеческие (или людские) ресурсы» и управление ими взамен «персонала» и «управление персоналом» (работа с

кадрами). Большинство западных компаний отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию во внутреннюю документацию.

Основные различия между управлением персоналом и управлением человеческих ресурсов представлены в таблице 2.3.

В связи с интенсивным развитием новых технологий, а вместе с тем с совершенствованием трудовых отношений, организации труда, повышением профессионального и культурного уровня сотрудников вопросы управления персоналом превращаются в новое направление науки. Здесь уже приоритетом является управление личностью.

В настоящее время сложилась система основных понятий, которые использовались в данной работе. Управление персоналом (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) - комплекс мероприятий экономического и административного свойства, включающий в себя:

Определение потребности в персонале

Привлечение (найм и отбор) персонала

Развитие персонала

Оценка трудового вклада сотрудников

Политику вознаграждения и социальных гарантий

Планирование карьеры и формирование резерва

Политика управления персоналом - система теоретических взглядов и принципов, определяющих требования к персоналу; цели, задачи, формы и методы его отбора, расстановки, мотивации и развития. Она реализуется через систему организационных, правовых, экономических мер, составляющих в совокупности механизм работы с

персоналом. Непосредственная работа с персоналом базируется, вытекает из политики управления персоналом, как тактика деятельности из стратегии.

Таблица 2.3

Управление персоналом

Критерии

УПРАВЛЕНИЕЧЕПОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Назначение кадровой работы

Основания отбора и подбора кадров

Обучение кадров

Статус кадровой службы

Управление кадровыми службами

Финансирование кадровой работы

Кадровики

Замещение должностных вакансий по признакам формального соответствия Интуиция и предчувствия

Подготовка кадров в основном как исправление дефектов их

Исполнительское              звено в

структуре              управления

организацией

Административное: приказы и распоряжения в основном по поводу зачисления и увольнения, а также предоставления справок по формальным признакам Только затратное: издержки, подлежащие списанию по истечению планового срока

Профессионалы в основном по кадровому делопроизводству; исполнители, занятые набором кадров по формальным критериям

Изменение возможностей организации за счет работников, способных влиять на состояние и развитие организации Объективная оценка способностей кандидатов с помощью современных методов психодиагностики Подготовка кадров для достижения целей организации.

Аналитический, экспертный и консультационный центр по вопросам достижения целей организации за счет возможностей человеческого фактора, исполнительское звено по оформлению кадровых документов Управление на основе запросов руководства организаций кадровым службам о возможностях кандидатов на должности присвоить прибыль или влиять на значимые параметры организации

Инвестиции в работников, способных создавать добавочную стоимость, инвестиции в службу чел. ресурсов, способных находить эффективных сотрудников

Эксперты-аналитики по целям организации и возможностям сотрудников; профессионалы, ведущие поиск и предлагающие обоснования для кадровых решений, специалисты по кадровому делопроизводству

Политика управления персоналом в организации - комплекс целенаправленных мероприятий в области управления персоналом (кадрового менеджмента, менеджмента персонала) организации.

Организационный потенциал - совокупность способностей всех человеческих ресурсов, технических средств и информационных технологий, задействованных в организации.

Оценка персонала - изучение и измерение профессионального, образовательного и культурного уровня при приеме на работу, перемещениях по службе, аттестации, в процессе обучения и переподготовки кадров, социологических исследованиях.

Мотивация сотрудников - процесс активизации мотивов для побуждения сотрудников к определенному действию.

Планирование персонала - часть общей системы планирования на предприятии, включающая: определение потребности в персонале, планирование привлечения и высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал.

Планирование карьеры (продвижения по службе) - определение возможного пути перемещения конкретного сотрудника по согласованной со штатным расписанием последовательности должностей.

Развитие персонала - подготовка, переподготовка, повышение квалификации, в том числе в рамках системы непрерывного образования.

Целью управления персоналом является формирование определенного поведения сотрудников, которое обеспечило бы конкурентоспособность организации и его экономический рост.

РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ экономики Централизованная плановая экономика создала адекватную систему контроля над каждым членом общества, включающую различные анкеты, справки, заявления, требующие разрешительных резолюций, ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты, требуемые вышестоящими структурами. Сбором, обработкой и хранением этой информации занимались, в том числе, отделы кадров советских организаций. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось: обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более важные функции - прием на работу, повышение квалификации.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных условий оплаты, сохранения в организации высококвалифицированных специалистов, у которых расширилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, повышение производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому многие работники служб персонала оказываются не в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Для российских специалистов по управлению персоналом встали задачи, близкие с задачами, аналогичных служб развитых индустриальных стран. В связи с этим их опыт представляет для нас определенную ценность, так как современные транснациональные компании накопили богатый управленческий опыт. Отделы человеческих ресурсов такой компании занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии предприятия. Нами сделана попытка детального рассмотрения деятельности службы управления персоналом.

Как следует из рассмотренных материалов, в большинстве случаев отдел человеческих ресурсов крупной организации возглавляет вице-президент, который подчиняется непосредственно президенту. В меньших по размеру организациях такие функции может осуществлять руководитель службы напрямую подчиненный руководителю организации. Статус вице-президента подразумевает двоякую роль в иерархии организации: а) руководство функциональной службы, б) участие в правлении (высшем руководстве) всей организации. В первом случае вице-президент обеспечивает бесперебойную работу и функционирование вверенной ему службы. В то время как во втором - синхронизирует работу своей службы с деятельностью всей организации, принимает участие в обсуждении важнейших вопросов, определения целей и стратегии развития, делит ответственность за принятие решений и общее управление.

При обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес- стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. В непосредственном подчинении у него находятся, как правило, руководители ключевых служб или отделов, занимающихся узловыми позициями управления персоналом: отбор, обучение и развитие, оценка и аттестация, вознаграждение и социальные вопросы. В случае наличия сильного профсоюза имеется отдел отношений с работниками и профсоюзами. В его ведении находятся также внутрифирменная коммуникация и управление карьерой работника.

Компании меньшего размера объединяют указанные функции в отделе компенсации и отношений с работниками. Отбор, обучение, оценка и аттестация также объединяются в рамках одного отдела.

Также как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соответственную иерархию должностей, входящую в иерархию компании. Как уже было сказано, возглавляет ее директор по персоналу или вице-президент по человеческим ресурсам, подчиняющийся непосредственно руководителю компании и при этом являющийся членом высшего исполнительного органа компании. Во главе отделов стоят руководили среднего звена (линейные менеджеры), подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам. Их главной задачей является организация работы вверенной службы, а также представление экспертных советов своему руководителю.

Несмотря на естественное различие подходов крупных зарубежных компаний к управлению персоналом, можно выделить несколько общепризнанных положений:

•» Эффективное управление персоналом признается во всем мире важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. Среди зарубежных компаний наблюдается разброс в подходах. Наличествуют приемы консервативного технократического ведения дела. Однако сегодня уже очевидно, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективную модель инновационного управления трудом. Взамен традиционной стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур ведущие корпорации предлагают создание новых методов (создание условий для расширения знаний и повышения квалификации, использование мотивационных программ, делегирование полномочий и расширение участия работников в принятии решений, формирование единых моральных ценностей и корпоративной культуры).

Опыт зарубежных компаний показывает, что бизнес направляет значительные средства на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной корпоративной культуры.

-» В основе эффективного управления лежит стратегия использования персонала, основанная на рыночных принципах.

В крупных зарубежных компаниях работа службы управления персоналом строится с учетом разных временных горизонтов и глобальных аспектов деятельности фирмы, на основе многовариантности развития и адаптивности фирмы к изменениям рынка. Руководство и эксперты анализируют тенденции развития людских ресурсов и изучают внешние социально-экономические, демографические и иные параметры будущей стратегии.

Компании занимают активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, ведут поиск новых специалистов и одновременно приспосабливают собственные людские ресурсы к новым требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные изменения. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, отслеживаются уровни оплаты труда в ведущих компаниях. В конкурентных борьбе за ценных специалистов все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

-> Структура фирмы, соотношение прав и ответственности работников, а также содержание трудовых функций во многом определяются стратегиями, ориентированными на нововведения.

Практика бизнеса подтверждает радикальное изменение отношения к организационным структурам. В ведущих зарубежных компаниях сокращается число уровней иерархии, и пересматриваются полномочия и ответственность менеджеров. Большое внимание уделяется вопросам организационного развития. Горизонтальные коммуникации - формальные и неформальные - служат необходимой основой процесса экономического развития. Сетевые структуры позволяют аккумулировать знания, информацию, творческий потенциал, обмениваться информацией, создавать команды быстрого реагирования. Это резко повышает конкурентный потенциал компаний.

-» Службы управления персоналом в компаниях обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Чтобы оказаться на уровне новых требований в политике управления персоналом и в целом требований оптимального использования труда, службы нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками-экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

В зарубежных компаниях отлажены механизмы найма, отбора, расстановки и перемещения персонала, оценки и развития трудового потенциала работников, используются многообразные гибкие формы материального вознаграждения и социальные программы, причем ответственность за их эффективность лежит на службах управления персоналом. Их заключения являются решающими для линейных и высших менеджеров компаний, а сами службы обладают необходимыми полномочиями для проведения своих программ в жизнь. Высокий образовательный уровень представителей этих служб не подлежит сомнению.

•» В системе управления человеческими ресурсами резко возрастает роль культурноэтических параметров. Любая организация опирается на определенную ценностную структуру, выраженную в виде корпоративной культуры, духа.

В отечественной (при бывшем СССР) практике многие организации исповедовали стабильную технократическую культуру, основанную на идеологических стереотипах и административных принципах. Для руководителей фактор организационной культуры был вне сферы их внимания. Тем более, что на многих предприятиях действовали надличностные механизмы воспроизводства культуры. Исключение, пожалуй, составляли те организации, которые возглавлялись яркими лидерами, сплачивавшими вокруг себя сподвижников и личными качествами, придававшими своеобразие группе.

Современная ситуация в бизнесе характеризуется обострением внимания к корпоративной культуре. Возникает потребность в хорошо определенных системах ценностей, разделяемых работниками компании, и в «преобразующих лидерах», проводящих глубокие изменения в компании. Практика зарубежных компаний показывает, как формируются и распространяются в организации системы ценностей: уважение и доверие к индивиду, поощрение новаторства и предприимчивости, реализация и развитие способностей, соблюдение прав человека и предоставление равных возможностей. Проводимые по каналам внутрифирменных коммуникаций, путем создания имиджа компании, эти ценности предопределяют нормы поведения и характер жизнедеятельности организации.

В связи с этим во многих передовых компаниях лидерство противопоставляется технократическому администрированию. Если за менеджерами-администраторами, при их обособленности и идентификации со сложившимися положением, сохраняется приверженность к сбалансированным конформистским решениям, то с лидерами происходит иное. Лидеры занимают активную позицию при формулировании целей развития фирмы и ее составляющих.

Влияние лидера проявляется в изменении настроений, создании образов и ожиданий, в формировании специфических желаний работников, в которых заинтересована фирма, определении инновационных направлений бизнеса. Образ культуросозидающих лидеров включает следующие черты. Во-первых, лидеры - это носители изменений, способные воодушевить «команду» и формулировать цели и задачи фирмы; профессионалы, постоянно совершенствующие свои знания и навыки, обладающие смелостью и принципиально отстаивающие свои позиции в борьбе с консервативными силами. Во- вторых, «преобразующих лидеров» отличают вера в человеческие возможности и «видение» будущего организации. Они могут не только мечтать, но и переводить это «видение» на понятный другим язык, с тем, чтобы его разделяло большинство. В-третьих, лидеры способны действовать в условиях высокой неопределенности и риска. Лидеры - это те людские ресурсы, которые обеспечивают наибольший коммерческий успех.

В результате усиления глобализации и интернационализации экономики, технического прогресса, развития информационной технологии и Интернета, усиления конкуренции и одновременно сотрудничества, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят структурные сдвиги в экономике и экономической стратегии компаний. Усиливается структурная адаптация посредством дерегулирования и приватизации,

децентрализации и делегирования полномочий в процессе принятия решений. В мире возрастает экономическая интернационализация малых и средних фирм, при возрастании гибкости продуктов, технологии и рабочей силы. Эти и другие глобальные изменения привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике 'ft              менеджмента.              Наиболее              важные              их них следующие:

Организация становится ориентированной на рынок, повышается уровень экономии издержек

Организационная структура становится менее иерархичной и децентрализованной. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией, культурой и усилением финансового контроля

Связи и управление на горизонтальном уровне приобретают большую значимость, усиливается роль инициативы, независимости, способностей к анализу и предвидению

Инновационная способность, творчество, умение взвешивать риск и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами управления

Стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому

Лкщи и их способности - наиболее ценные ресурсы организации

Грамотное и профессиональное управление персоналом становится стратегической задачей в организации. При таком подходе развитие организационного потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений, существенные ^              трансформации              в довольно короткий период, всего за 10-15 лет, претерпели и подходы к

управлению персоналом и их развитие. Такие изменения считаются достаточно быстрыми и серьезными даже для западных компаний, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики с ее развитой инфраструктурой, стабильной внешней средой, десятилетиями, накопленными .знаниями и системой ценностей. Для стран же с

переходной экономикой затруднительно и невозможно стремительно осуществить переход к западным стандартам управления персоналом.

Функции руководителя советской эпохи коренным образом переменились. Качество продукта, уровень сервиса, стоимость услуг, конкурентный рынок, финансовый менеджмент и мотивация - это, по сути, новые категории для руководителей, сложившихся при социалистическом хозяйствовании. По сути, задача выживаемости менеджеров в переходной экономике гораздо сложнее. Приходится следить, изучать и учитывать глобальные изменения и тенденции мировой конъюнктуры для преодоления отставания. При этом надо своевременно избавляться от пережитков прежней системы.

На этом пути наибольшим потенциалом изменений обладает практика управления персоналом и их развитие в противовес традиционной «кадровой политике». Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, в принятии решений в связи с децентрализацией и делегированием полномочий.

Вместе с тем называются и более конкретные, специфичные причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды. С одной стороны возросла роль функции управления персоналом, и сам управленческий процесс стал более сложным. Прежде специалисты по кадрам больше тушили пожар, чем занимались упреждающим и перспективным управлением в соответствии со стратегией компании, которая зачастую отсутствовала. Линейные менеджеры были оторваны от специалистов по кадрам, и у них были изъяты важнейшие инструменты мотивации. С другой стороны, резко возросла конкуренция, усилилось давление на снижение издержек, ослабла власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей. Возросла значимость горизонтальной интеграции (коммуникативные связи на одной иерархической ступени). Резко возросли требования к образовательному уровню,

знаниям, устаревание которых происходит быстрее. Все эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для постсоветских стран) функции управления человеческими ресурсами, которая будет все более вытеснять концепцию технологически устаревшего отдела кадров.

Управление человеческими ресурсами. Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового

роста, чем их конкуренты. Ценность человеческого потенциала как стратегического

\

фактора успеха компаний возросла с увеличением скорости изменений. Общепринято считать, что функция управления человеческими ресурсами играет узловую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний в 90-х годах. Среди причин повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами особенно выделяется объективная связь работников со стратегией, целями й задачами компаний. Появились трудности с поиском и наймом высококвалифицированных менеджеров. Делается больший акцент на оценку и анализ результатов труда, что влияет на вознаграждение.

Попробуем продетализировать сравнение управления человеческими ресурсами в сравнении с традиционной деятельностью отдела кадров. Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, специфический капитал, который надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управления человеческими ресурсами охватывает, все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что управление все более тесно связано со стратегией бизнеса. По этой причине управления человеческими ресурсами носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить продуктивность компании и удовлетворить потребности ее работников. Из всех характеристик управления человеческими ресурсами, которые отличают его от традиционного управления персоналом (или кадрами), ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция с целями бизнеса.

Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих критериям и требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. Это требует, например, действенной интеграции планирования потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования и прогнозирования, играющий важную роль. Кратко стратегическую роль управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать следующим образом:

управление человеческих ресурсов должно быть представлено в высшем уровне управления компании ~

управление человеческих ресурсов должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса и организационной структуры компании

с линейные менеджеры непосредственно должны участвовать в реализации программ управления человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, обучение, партнерство наемных работников и менеджеров и другие, объединены в одну цельную программу - систему, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях управление человеческими ресурсами станет ключом к раскрытию возможностей и реализации преимуществ человеческого потенциала организации. При возрастающей мировой глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются квалифицированные человеческие ресурсы и научная база, а не, как принято в классической экономической теории земля, капитал и природные ресурсы.

Наиболее типовыми элементами практики управления человеческими ресурсами успешных компаний являются акцент на качество отбора, найма и обучения сотрудников, применение методов работы в команде, с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования полномочий по принятию решений. Под это разработаны соответствующие критерии оценки результатов коллективного труда.

При рассмотрении опыта управления человеческими ресурсами мировых компаний можно выделить следующие моменты:

занятие руководящих должностей, прежде всего за счет внутреннего продвижения

акцент на качество и гордость за достигнутые результаты

уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация привилегий)

создание благоприятных условий труда и окружающей среды

поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участие в принятии решений

увольнения не производятся без попыток найти другую работу внутри компании

формирование культуры работы в команде

участие работников в прибыли

повышение квалификации работников

Можно заключить, что управлять человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционный отдел кадров.

Среди многих задач, стоящих перед отделом человеческих ресурсов наиболее часто называются следующие:

участие в разработке деловой стратегии компании

отбор, наем и расстановка сотрудников

мотивация и вознаграждение

аттестация, оценка результатов труда

трудовые отношения

социальная и пенсионная политика

коммуникация, межличностное общение и микроклимат в организации

обучение и развитие человеческих ресурсов

Исследования свидетельствуют, что в целом политика управления человеческими ресурсами в частных компаниях более конкретна и лучше разработана, чтобы воздействовать на реализацию стратегии и целей компании, чем в государственном секторе (см. таблицу 2.4). Таким образом, глобальные структуры и также технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация привели к трансформации управления - от кадровой функции к управлению человеческими ресурсами.

Основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами. Практика экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу управления человеческими ресурсами. Среди них можно отметить следующие:

эффективная система отбора, найма и расстановки сотрудников

система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой

вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации

развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации

” занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией

индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно

Отличия государственных и частных компаний

Вместе с тем, нёсмотря на относительную стабильность вышеупомянутых принципов в системах управления человеческими ресурсами; представляется все же необходимым выделить и основные изменейия в развитий этой функции. Кратко эти тенденции можно свести к следующему.

От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если специалисты отдела кадров даже не проинформированы о деловой стратегии компании, связь между бизнес-процёссамй й планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление

от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование

От инструментализма кадровой функций к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров в сторону участия в формировании и реализации стратегии бизнеса.

Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (невнутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия отбора и мотивации сотрудников. Если же цели компании сфокусированы вокруг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, то желаемые результаты могут дать тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на профессиональное обучение.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутренних источников трудовых ресурсов, и управление человеческими ресурсами становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и работников. Так, последние тесно связаны с компанией и управление человеческих ресурсов интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, приобрели значимость, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям. Целеустремленные, интеллигентные и творческие работники сегодня часто являются тем, что отличает компании друг от друга.

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного менеджмента в управление человеческих ресурсов и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческих ресурсов добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы. В этой связи специалисты по управлению человеческими ресурсами все больше и больше становятся внутренними консультантами в отборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений. Как уже упоминалось, управление человеческими ресурсами также помогает линейным менеджерам в выработке и реализации, как стратегии бизнеса, так и стратегии развития человеческих ресурсов.

Профессионализация функций управления человеческими ресурсами. Стратегический и интеграционный характер этой функции, более широкое, вовлечение линейного руководства в. ее. реализацию, а также, повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Раньше начальниками отделов кадров становились практически любые люди (часто из отставникоа спецслужб), способные вести документацию не требующую высокой квалификации. При инициировании управления человеческими ресурсами в организации с приданием ему статуса высшего звена менеджмента, при усложнении техники поиска и отбора, развития и продвижения, мотивации и стимулирования, требуют повышенной квалификации от служащего. Соответственно профессия эта значит гораздо больше в формировании успешной деятельности компании.

Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и способности персонала к инновациям. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и отбора, тренинга и развития работников.

Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Все более и более важным становится формирование небольшой, но динамичной элитной группы специалистов • космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущими работать в интернациональных коллективах и в развитых странах.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией управления человеческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Управление человеческих ресурсов сыграло важнейшую роль не только в развитии этого процесса, но и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем организации, становятся более активными в повышении производительности труда. Совместно разрабатываются прогрессивная система мотивации, направленная на эффективное использование ресурсов и создание материальных благ.

Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует, имея целями достичь перехода от принципов оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение щелей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь

сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда)

равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов

защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда

обучение

справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями

В структуре вознаграждения возрастает переменная часть и становится более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционное обучение или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционный отдел кадров от управления человеческих

ресурсов, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления человеческими ресурсами на качественно новый уровень.

Перспективы управления человеческими ресурсами и их развитие. Если попытаться проследить основные изменения функции управления человеческих ресурсов в сравнении с традиционными задачами, можно сделать следующие предположения (см. таблицу 2.5).

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческими ресурсами, будет «помощь» - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать:

глубокое знание бизнеса (продукта, услуги, технологии, конкурентов, организационной структуры)

способность применять новейшие методы и инструменты управления

ч

человеческими ресурсами наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение

способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития

Все эти и другие изменения потребует высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами.

Российский опыт последних лет свидетельствует, что многие руководители предприятий и организаций осознали важность организации целенаправленной работы с персоналом и необходимость дополнения традиционных функций кадровых служб новыми методами активизации человеческих ресурсов.

Перспективы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, как единый комплекс мероприятий, рассматривается многими российскими руководителями в качестве важного резерва управления, позволяющий компенсировать негативные тенденции экономического кризиса, обеспечить стабильность и развитие.

Руководители передовых российских предприятий, осознавшие важность активизации человеческого капитала, организуют работу по изучению текущей ситуации с персоналом и формированию актуальной концепции управления персоналом.

Таким образом, российский опыт последних лет свидетельствует об активном восприятии передового зарубежного опыта руководством организаций, отраслей и руководством кадровых служб. Научные исследования и отечественные практика управления показывает, что в большинстве случает, не возникает принципиальных возражений против использования методов управления, основанных на универсальных подходах управления человеческими ресурсами, выработанных в крупных зарубежных компаниях.