Отбор сотрудников
Руководству банка предстоит выбор одного из нескольких вариантов.
Один из простейших методов можно охарактеризовать расхожей фразой «на кого Бог укажет». Иными словами, человек, занимающий сокращаемую должность, увольняется независимо от заслуг или стажа. Пре-имущество метода: он дает возможность легко оправдать решение об увольнении в суде. К числу его существенных недостатков следует отнести то, что банк не может себе позволить бесцельно разбрасываться лучшими сотрудниками.Вторым возможным критерием является трудовой стаж. Увольнение сотрудников по этому признаку легко осуществимо и воспринимается как объективное, вследствие чего не сопряжено с высоким риском судебных разбирательств. Однако в случае последовательного применения данный метод не оставляет руководству никаких шансов поступать по собственному усмотрению.
Более сложный подход позволяет воспользоваться реинжинирингом для повышения уровня профессионализма сотрудников и устранения наименее эффективных из них. Достигнуть этого можно при помощи множества методов, например перевести ценных сотрудников с ликвидируемых должностей на сохраняемые, предварительно сместив с них менее произ-водительных работников.
Можно поступить иначе, сформировав из 20% наиболее ценных сотрудников своеобразный резерв. Несмотря на то что подобный подход позволит банку сохранить лучшие кадры, применение его на практике сопряжено с рядом серьезных трудностей.
Прежде всего необходимо установить стандарт для оценки эффективности. Прошлые отчеты о производительности труда сотрудников являются недостаточным основанием для суждения о ней по причине отсутствия согласованности и сопоставимости оценок, даваемых руководителями различных департаментов. Также прежние показатели эффективности могут не отражать навыков, необходимых для работы в условиях реорганизованной структуры.Метод сопоставления навыков сотрудника и ценностей организации предполагает оценку сотрудника по принципу соответствия предполагаемой работе. Здесь можно выделить три этапа:
выявление навыков и способностей, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей и претворения в жизнь новых организационных ценностей;
сбор информации о сотрудниках, составляющих резерв; оценка их профессионализма и способности соответствовать новым ценностным ориентирам;
отбор наиболее квалифицированных сотрудников по принципу соответствия требуемым навыкам и ценностным характеристикам новой организации.
Несмотря на то что данный подход является наиболее сложным, он же таит в себе наибольшие преимущества. Основанный на тех же принципах, что и методы, используемые руководством при найме на работу, данный подход позволяет привести банк в соответствие с требованиями будущего. Поскольку подобная процедура может отнимать много времени, необходимо позаботиться о выработке упрощенной методики и приступить к оценке как можно раньше. Алгоритм отбора сотрудников по профессиональным навыкам представлен на рис. 6.4.
В реальности наиболее приемлемо сочетание всех описанных выше методов. Оценка на основе профессионального соответствия приобретает
Рисунок 6.4
Принципы отбора по профессиональной пригодности
Отбирать необходимо лучших, наиболее подходящих для соответствующей работы и готовых разделить ценности новой организации. Важно, чтобы выбор не носил дискриминационного ха рактера.
Отбирая сотрудников, не нужно заботиться о равном представительстве всех филиалов единственно из соображений паритетности.
Однако здравое деловое чутье под-сказывает, что в некоторых случаях равное представительство имеет смысл,Сделайте все возможное, чтобы узнать каждого из кандидатов поближе. Посвятите кандидатам из различных филиалов одинаковое количество времени и внимания. Постарайтесь не отдавать предпочтения людям на том основании, что давно с ними работаете.
Убедитесь, что отобранные сотрудники обладают необходимыми навыками и качествами для работы в новой организации.
В контексте отбора по профессиональным качествам необходимо рассмотреть результаты деятельности кандидатов в прошлом.
Рассмотрите рекомендации руководителей, непосредственно отвечающих за работу соответствующих сотрудников. Нельзя принимать окончательного решения без учета мнения не посредствен ною начальства.
7 Поинтересуйтесь мнением о профессиональных качествах кандидатов у разных людей, не ограничиваясь начальством. Попросите кандидатов предоставить информацию о себе и уровне своей подготовки самостоятельно.
Я сно опред е л ите для се бя кру г н авы ко в и качеств,требуемыхотсотрудн и ков, за н и - мающих конкретные должности. Эти навыки и качества должны отвечать будущим потребностям соответствующего участка работы.
По возможности учтите мнения и предпочтения самих кандидатов.
Ю.Если в ходе подобного отбора возникают личные связи, хорошим средством против этого служит отбор по старшинству.
11. Прежде чем сообщить о своем выборе сотрудникам, необходимо убедиться, что принятое решение соответствует духу общей программы деятельности в масштабах всего банка.
эсобую важность в случае с персоналом высшего звена и так называемыми «освобожденными» сотрудниками, то есть профессионалами, на кото-рых не распространяются положения соответствующего трудового законодательства относительно заработной платы и сверхурочных. Оценка профессиональных навыков является,однако, достаточно трудоемким детом, и, поскольку уровень навыков обычных (не освобожденных) сотрудников не подвержен резким изменениям, наилучшими критериями для их отбора зачастую являются трудовые успехи и стаж работы.
Между тем отделение одних сотрудников от других по какому бы то ги было признаку всегда чревато юридическим риском.
Отбор тотрудни- <ов на основе показателей деятельности требует солидного документаль- гого подкрепления и предварительной оценки последствий принятия отопительных решений в целях обеспечения равных возможностей для всех категорий сотрудников.В любом случае критерия, который позволил бы предотвратить утрату некоторых ценных сотрудников, не существует. Заниматься увольнением неэффективных сотрудников при одновременном сокращении избыточных штатных единиц очень трудно. Поэтому руководство банка всеми гилами должно избегать обещаний о том, что по завершению реинжини- шнга в нем найдется место всем ценным сотрудникам. Поскольку реорга- гизация неизбежно сопряжена с радикальным изменением требований к іерсоналу, многие сотрудники, считавшиеся до этого безусловно ценными, вполне могут не найти себе места в новых условиях.