<<
>>

3.6. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКА

Как уже отмечалось, задача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений.
Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординироват ь задачу отдель-ного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предель-ный размер ресурсов, выделяемых для данного ви да бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инстру-менты решения задачи

Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется что задача подразделения определяется целями банка как предприятия. В общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией») Однако, но мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет сонодчиненности задач структурно»! организации и стратегии развития банка В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение обшей цели банка как предприятия

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инстру кции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:

деловые цели, когда устанавливается абсолютны!! объем работа, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

Координация достигается не только посредством установления полномочии отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками.

Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную

к ммуниканию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную ммуннкацию (совместныезаседания, совещания), независимую коммуникацию информация передается другим подразделениям для учета в процессе вьшолне- І общих задач).

Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или л ые новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен нро- іать іначительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.

m

f

lb- u- k 1Ы

Этапы решения поставленной задачи. Первый этап связан с выявлением ; изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаше всего лема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банков- г мі деятельности, в последующем ее выявлению способствуют-

систематический контроль за организацией труда и выполнением нро- - тональных обязанностей персонала;

индивидуальные оценки руководителей различных подразделсшш банка;

регулярные опросы сотрудников,

организация в банке рационаіизаторской работы;

стимулирование коллективного изучения проблемы:

изучение опыта работы в других банках, сравнительная опенка сложнв- ^ іся организации с работой других кредитных институтов;

ft- tl

t г

всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитнчсски-

группами.

Па вторам этапа определяется план действий по решению проблемы. Haft ния решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью дру- управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности

приятий.

Гретый этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение -г» элемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в об- ! виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимо- сп' ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более *»лно. проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план J ІСТИНИ становится более конкретным

Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обу-чивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных "юсов, определить последовательность в решении конкретных задач и дости- ии обозначаемых целей.

Пятый man охватывает наиболее творческии процесс.

Здесь происходит

рирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эф- | ивно решить общую задачу совершенствования деятельности унравленче- -XI п структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов р ения. Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации — наи-

іее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь І шеит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.

Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вари- ш >в. Па основе последовательной проработки проб, іемьі реорганизации деятель-

і и на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформули- > ' lb основополагающие принципы и правила организации, получить согласие

t лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. Здесь важно так-

57

же определить властные полномочия каждого участника нової і структуры управления, обеспечить координацию, взаимодействие между ними, сформировать штатное расписание, определить обязанности, правила отношений меж іу сотрудниками банка. Существенно также и определение диапазона руководства — количество должностей, подчиненных одной властной инстанции. Конечно, величина иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуально, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построение модели управления. На число должностей, подчиненных одной инстанции, оказывают влияние:

величина банка или его подразделения (головного офиса, филиала, пред-ставительства и тп ). определяемая численностью его сотрудников;

степень делегирования компетенции (при большем делегировании пол-номочий нагрузка на высшие эшелоны власти банка уменьшается);

квалификация и опыт имеющихся в банке управляющих высшего и сред-него звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей повышенная административная нагрузка падает на ограниченное число опытных сотрудников кредитной организации);

субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудни ков (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация при-водят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысление стратегических направлений развития банка как предприятия).

На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (построение новой организационной структуры, внедрение модифицированных пра вил ведения работ и др.).

Не исключено, что, несмотря на серьезность всей предшествующей работы, в ходе проекта могут быть допущены ошибки (сами правила окажутся небесспорными, согласованность в их реализации может быть нарушена: перераспределение обязанностей персонала окажется ошибочным, не исключено, наконец, что в результате анализа проблем будет неверно сделан* оценка явления, ошибочно будет поставлен диагноз и т.п.). Словом, в процессе внедрения проекта совершенно обязательными станут корректирующие мероприятия, его совершенствование, уточнение введенных правил.

Инструменты решения задачи. Основными инструментами являются: раз деление совокупной задачи на составные части; право отдавать распоряжения воздействие и право выносить решение; информация

Разделение совокупной задачи. Такое разделение на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются ко-личественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, пре дполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным В этом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделение задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителем задачи на определенной деятельности, что требует специальных знании, использования специальных методов. Специализация приводит к сокращению издержек банка, однако таит в себе опасность растущей монотонности и в силу снижа-

І ейся мотивации способна превратить низкие издержки в свою противоположат ь. Вертикальное распределение груда, специализация чаще всего нрименя- < -ся предприятиями с высокоразвитым, инновационным производством. Для дитных институтов с традиционно ограниченной прод\ кт ивностью услуг вср- - адьное, специализированное распределение труда нетипично.

После разделения общей задачи на составные части необходимой стано- »• ся их консолидация в форме определенной организационной единицы, где • ый сотрудник полностью загружен и обладает соответствующей квалифнка- г.* "И.

Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллеге Наименьшая единица — должность. Одна должность, естественно, занимается одним лицом — сотрудником банка. Для достижения поставленных перед организацией целей каждая должность наделяется правами и обязанностями. * ізанности состоят из совокупности поставленных и решаемых задач; права ннивают с компетенцией. Обязанности и права делают возможным выполне- задач (естественно, при условии согласованности задач, способности, компе- юсти и ответственности носителей задач).

Компетентность чаше всего разделяется по виду должностей. У руководя- должностей но существу доминирует компетенция по принятию решений, z зряжении и улаживанию споров, т.е. эти должности обладают компетенция- » • распоряжения и исполнения. У исполнительных должностей такие виды ком- гггности отсутствуют, на первом месте у них — профессиональная компетен- -Щ -ггь.

В отделе сосредоточено несколько должностей. Отдел фактически инте- ver взаимосвязанные должности, требует согласовывающих действий виут- » него. При формировании отделов или подрапелении в банке руководствуют- определенными критериями. Например, часто встречается распределение : ^лов но продуктам, клиентам или регионам.

Целью коллегий является совместное решение задач, относящихся к раз- пг-ным должностям и отделам. Члены коллегий не освобождены от постоянной двюты в другой организационной единице, являющейся для них основной. Кол- з іальная компетенция охватывает при эгом не только обмен информацией, не- j годимои для принятия решения, но и принятие окончательного решения.

<< | >>
Источник: Лаврушин О.И.. Банковский менеджмент . учебник / кол. авторов, под ред. д-ра экон. наук, проф О. И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и чоп. - М КНОРУС,2009. - 560 с.. 2009

Еще по теме 3.6. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКА: