Определение цен на основе затрат

Мифическое ценообразование на основе затрат приводило к абсурдным решениям. Например, в конце 80-х распространенным увлечением, мода на которое возрождается сейчас, было привлечение консультантов. Перерыв всю клиентскую картотеку, они должны были проводить анализ доходности всех депозитов до востребования с учетом всех произведенных затрат, включая расходы на содержание банковского самолета. Неудивительно, что при этом сохранялось соотношение «80/90/20», то есть на 80% клиентов приходилось 90% затрат и лишь 20% дохода. Более того, обслуживание 10% наименее прибыльных клиентов обходилось банкам в 40% затрат и приносило лишь 5% дохода. Была ли здесь возможность для переопределения ценовой политики? Возможно. Однако в реальности для 80% наиболее затратных клиентов были пересмотрены тарифы. Целью было «вытягивание» их на уровень доходности в 20%. При этом игнорировался тот факт, что 90% затрат существовало лишь «мифически». Кроме того, подобная практика привела к резкому сокращению количества счетов (при неизбежном перераспределении затрат), значительным проблемам с Законом о взаимном инвестировании, а также общему сокращению поступлений от активных операций.

Шумиха вокруг попыток Citibank заставить клиентов с незначительными остатками на счетах пользоваться банкоматами путем простого закрытия кассовых окошек в середине 80-х годов (эксперимент, длившийся лишь несколько часов) или дополнительной платы за услуги традиционных касс, введенной First Chicago в 1995 году, служит хорошим примером того, как здравый смысл приносится в жертву удобству калькуляции стоимости.

Исследования потребительского рынка предоставляют нам убедительные свидетельства того, что клиенты ценят услуги банков гораздо больше, чем полагают сами банкиры. По данным опроса, проведенного журналом American Banker, потребители поставили уровень цен лишь на седьмое место среди факторов, определяющих их взаимоотношения с банком. Подобная нечувствительность к ценовому фактору находит отражение в невероятной лояльности клиентов по отношению к своим банкам. Около 50% предприятий с годовым объемом продаж менее 5 млн долл. являются клиентами своих основных банков на протяжении более 10 лет. В случае частных лиц данный показатель возрастает до 60% и выше. Более того, 76% клиентов, представляющих небольшие компании, были «очень довольны» или по крайней мере «довольны» работой своего банка. «Недовольными» же оказались всего 6% от общего числа опрощенных. Среди частных клиентов число «очень довольных» составило 66%. В ходе исследования со всей очевидностью обнаружилась, что большинство клиентов оценивают качество услуг, предоставляемых основным банком, по крайней мере на том же уровне, что и услуги отелей, ресторанов и других предприятий сферы услуг .

Но настоящим испытанием является, в сущности, лишь повышение цен. Если нежелание платить установленную банком слишком высокую цену пересилит привычку пользоваться его услугами, клиенты будут «голосовать ногами», передоверяя ведение своих дел кому-либо еще. Как показывает мой собственный опыт, избирательное повышение цен вполне возможно при условии тщательного разделения и пересмотра предоставляемых услуг исходя из анализа клиентских предпочтений, а не удобства калькуляции себестоимости.

Речь идет не только о рынках с вялой конкуренцией. Даже если у клиентов есть возможность выбирать между различными банками, последние вполне могут увеличить свой операционный доход примерно на 15-20% путем избирательного пересмотра цен. Отток клиентуры составляет при этом менее 1% и наблюдается среди наименее значительных вкладчиков. Это не означает, что в процессе установления цены не остается места для хорошо поставленного учета затрат (по крайней мере, прямых). В сущности, именно он позволяет руководству банка определить уровни цен, нере-альные с точки зрения существующих возможностей и конкурентной конъюнктуры. Однако, несмотря на то что учет затрат является необходимым элементом эффективной системы ценообразования, для установления оп-тимальных цен его недостаточно.