<<
>>

3.2. Обеспечение эффективного применения бизнес-плана в процессе реструктуризации микроуровня банковской системы

В целях определения условий эффективного применения бизнес-плана в процессе реструктуризации микроуровня банковской системы нами был

исследован процесс бизнес-планирования, реализованный в ОАО «Банк».

Таблица 14 № п/п Наименование объекта Учётная стоимость, тыс. р. Рыночная стоимость, тыс. р. 1 Здания и сооружения 35 957 38 156 2 Транспортные средства, вычислит. Техника, оборудование 24 733 19615 3 Капитальные вложения 87 222 71 383 4 Нематериальные активы 5 636 - 5 Материалы 16013 - 6 Государственные облигации 146 125 40 778 6.1 В том числе: ОФЗ 10910 5 245 6.2 OBB3 133 638 35 533 6.3 РАО ВСМ 1 577 0 7 Акции 7 104 0 7.1 В том числе: для перепродажи 5 645 0 7.2 для инвестирования 1 000 0 7.3 дочерних и зависимых структур 459 0 итого 322 990 111 468 - Сведения об имуществе «Банка» (на 1.07.2000)

На первом (подготовительном) этапе бизнес-планирования реструктуризации (см. параграф 2.2) мы рекомендовали проводить

исследование имущества организации, организационно-управленческий анализ, а также оценку рыночной стоимости банка на текущий момент.

Рыночная стоимость имущества ОАО «Банк» установлена независимым оценщиком (таблица 14).

Из таблицы 14 видно, что значительная часть внеоборотных активов (51%), включая материалы, представлена капитальными вложениями, являющимися вложениями в строительство офиса, степень готовности последнего составила на момент оценки 70-75%. Анализ стоимости имущества показывает, что на 1 июля 2000 года рыночная стоимость имущества составила 34,51% от его учётной стоимости. Данный факт свидетельствует о неэффективности управлении банковскими активами, особенно это касается управления фондовым портфелем (см. параграф З.1.).

Для того, чтобы определить причины неэффективного управления, проведём организационно-управленческий анализ ОАО «Банк».

Стратегическое управление деятельностью «Банка» осуществляют (приложение 3, рисунок 1):

Собрание акционеров,

Ревизионная комиссия,

Совет «Банка».

Тактическое управление реализует:

Дирекция «Банка»,

возглавляемая:

Генеральным директором, непосредственно координирующим и контролирующим деятельность:

Главного бухгалтера,

Заместителя Генерального директора по кредитной работе,

Заместителя Генерального директора по международным делам,

Заместителя Генерального директора по работе с клиентами и правовым вопросам,

Начальника казначейства,

Начальника службы внутреннего контроля,

Информатике и автоматизации,

Управляющего аффилированными компаниями,

Отдела кадров,

Службы безопасности.

Рассмотрим более подробно состав и основные функции подразделений «Банка».

Под руководством главного бухгалтера находятся следующие подразделения:

Главная бухгалтерия: осуществляет функции по ведению бухгалтерского и налогового учёта, составлению и предоставлению отчётности соответствующим органам (налоговым, статистическим, органам банковского надзора), анализу финансового положения коммерческого банка.

Отдел корсчетов в банках РФ: выполняет работу по регистрации корреспондентских счетов в банках РФ, учёту рублёвых операций и предоставлению отчётов по ним главной бухгалтерии, а также анализу банков-корреспондентов.

Отдел учёта корсчетов в инвалюте: регистрирует корреспондентские счета, предназначенные для осуществления операций в иностранной валюте, ведёт учёт этих операций и представляет отчёты по ним главной бухгалтерии, а также проводит анализ банков-корреспондентов и внешнеэкономической деятельности в целом.

Отдел учёта внутрибанковских операций: осуществляет учёт внутрибанковских операций на основании первичных документов внутренних подразделений банка и предоставляет отчёты по этим операциям главной бухгалтерии.

Управление учёта дилинговых операций: состоит из трёх отделов:

Отдел учёта ценных бумаг и биржевых операций (контролирует деятельность банка на финансовых рынках посредством ведения учёта ценных бумаг, операций по купле/продаже ценных бумаг и драгоценных металлов на основании первичных документов Управления по работе на финансовых рынках.

Отчёты о своей работе данный отдел предоставляет Отделу учёта дилинговых операций и МБК);

Депозитарий ценных бумаг (осуществляет регистрацию и хранение ценностей, являющихся объектом дилинговых сделок, преимущественно ценных бумаг);

Отдел учёта дилинговых операций и МБК (ведёт учёт операций по размещению валютных депозитов в российских банках, а также осуществляет контроль деятельности банка на рынке межбанковского кредитования посредством ведения учёта и анализа этих операций и предоставляет отчёты о деятельности «Банка» на финансовых рынках в Главную бухгалтерию).

Заместитель Гендиректора по кредитной работе осуществляет координацию и контроль двух подразделений:

Отдел денежного обращения: контролирует баланс активных и пассивных операций, осуществляет эмиссию кредитных денег.

Управление кредитования: состоит из трёх отделов:

Отдел документарного оформления и выдачи кредитов (рассматривает кредитные заявки, осуществляет первичный анализ кредитоспособности заёмщика, принимает решения о выдаче кредитов (за исключением кредитов на крупные суммы и открытии кредитных линий), оформляет кредитные договоры, осуществляет первичный учёт кредитных операций и выдачу кредитов);

Отдел анализа кредитного портфеля (ведёт кредитные истории, осуществляет постоянный мониторинг

платёжеспособности и финансовой устойчивости заёмщиков «Банка», оценивает общий уровень кредитных рисков, списывает кредиты сомнительной возвратности в Отдел по работе с проблемными и безнадёжными кредитами);

- Отдел по работе с проблемными и безнадёжными кредитами (оценивает возможности взыскания просроченных кредитов путём мирных переговоров или через суд, участвует в проведении взаимозачётов, осуществляет переуступку требований и переоформление кредитных договоров, готовит необходимые документы о списании безнадёжных кредитов за счёт резервов «Банка» для предоставления в Главную бухгалтерию).

В ведении заместителя Гендиректора по международным делам находятся четыре подразделения:

Отдел документарных операций по экспорту и импорту: осуществляет оформление и учёт экспортно-импортных операций, а также первичный анализ их исполнения, готовит отчёты для предоставления их в Главную бухгалтерию;

Отдел маркетинга и перспективного развития: проводит маркетинговые исследования в области внешнеэкономической деятельности, в том числе ценовой политики конкурирующих банков, формирует планы развития финансового обеспечения экспортно-импортных операций своих клиентов, а также оценивает возможности размещения своих ресурсов за рубежом;

Отдел неторговых валютных операций: осуществляет контроль деятельности «Банка» на валютном рынке посредством регистрации сделок по купле/продаже иностранной валюты, а также оформляет операции по размещению валютных депозитов в зарубежных банках и проводит анализ этих операций;

8.4.

Отдел валютного контроля: осуществляет управление валютными рисками, а также готовит необходимые документы для списания курсовых разниц за счёт оценочных резервов «Банка».

Заместитель Гендиректора по работе с клиентами и правовым вопросам контролирует деятельность следующих подразделений:

Юридический отдел: проводит анализ законодательной базы, консультирует другие подразделения по правовым аспектам банковских операций и сделок, участвует в разработке договоров;

Управление по работе с клиентами: включает в себя пять направлений:

Учётно-операционный отдел (проводит операции с клиентами, ведёт их учёт и предоставляет отчёты по ним в Главную бухгалтерию);

Отделения «Банка» (рассматривают заявки клиентов на услуги «Банка», консультируют по вопросам оказания услуг, оформляет первичные документы и предоставляет их либо в Учётно-операционный отдел, либо в Управление кредитования, либо в Отдел документарных операций по экспорту/импорту);

Отдел кассовых операций (принимает ценности на хранение либо в счёт предоставления услуг, а также инкассирует платёжные документы);

Отдел текущих валютных счетов (осуществляет открытие, закрытие, обслуживание текущих валютных счетов, участвует в согласовании перечня операций, возможных по ним);

Отдел по работе с частными вкладами (координирует деятельность отделений «Банка» по работе с частными вкладами, наряду с бухгалтерией участвует в разработке депозитной политики, проводит анализ ресурсной базы, определяет потребности «Банка» в

финансовых ресурсах и оценивает возможности привлечения дополнительных ресурсов за счёт частных вкладов);

Отдел по работе с филиалами: координирует и контролирует деятельность филиалов в части осуществления делегированных им функций, разрабатывает положения, регламентирующие их деятельность;

Отдел хозяйственного обеспечения: представлен двумя структурами:

Канцелярия (осуществляет и предоставляет в бухгалтерию планы на закупку необходимых канцелярских принадлежностей и офисной мебели);

Гараж (осуществляет охрану автотранспорта сотрудников «Банка», а также закупку и охрану транспортных средств «Банка», предоставляет услуги перевозки сотрудникам «Банка»).

Начальник казначейства руководит двумя подразделениями:

Управление по работе на финансовых рынках: состоит из двух отделов:

Дилинговый отдел (принимает решение о проведении и проводит операции по купле/продаже ценных бумаг, драгоценных металлов, иностранной валюты, размещению валютных депозитов, отслеживает состояние финансовых рынков);

Отдел выпуска и обращения ценных бумаг (определяет номинал и количество выпускаемых ценных бумаг, регистрирует проспект эмиссии в ФКЦБ, обеспечивает выпуск и первичное размещение ценных бумаг, осуществляет контроль за их обращением);

Отдел управления рисками: (осуществляет контроль деятельности «Банка» на финансовых рынках посредством анализа основных тенденций рынков и соответствия деятельности «Банка» этим тенденциям, оценивает уровень рыночных рисков, разрабатывает рекомендации по формулированию

определённых линий поведения «Банка» на финансовых рынках, а также анализирует уровень отклонения фактических результатов деятельности от намеченных и их причины).

Начальник службы внутреннего контроля контролирует деятельность двух отделов:

Отдел внутреннего аудита: осуществляет аудит внутренней и внешней отчётности «Банка», при необходимости привлекает к данной процедуре внешних аудиторов;

Отдел анализа финансовой отчётности: осуществляет анализ финансовой отчётности и вырабатывает рекомендации по улучшению её показателей.

Заместитель Гендиректора по информатике и автоматизации управляет деятельностью трёх отделов:

Отдел технического обеспечения: оценивает необходимость обновления технической базы , обеспечивает функционирование технических средств и осуществляет закупку необходимого оборудования, а также программного обеспечения;

Отдел банковских карточек: обеспечивает изготовление, утилизацию и регистрацию банковских карточек в платёжной банковской системе;

Управление автоматизированной обработкой информации: состоит из трёх отделов:

Отдел электронных расчётов (разрабатывает и обеспечивает программную поддержку электронной платёжной системы «Банка», отслеживает и оценивает состояние текущих электронных расчётов);

Отдел эксплуатации (оценивает необходимость обновления информационных технологий, осуществляет программную поддержку технических средств и информационных систем,

обеспечивает обновление информационных технологий и обучение пользователей);

- Отдел перспективных разработок (анализирует состояние информационных технологий и систем, совершенствует их, осуществляет мониторинг рынка информационных технологий, оценивает возможности применения новых технологий в «Банке», адаптирует существующие либо разрабатывает собственные информационные технологии, обучает сотрудников отдела эксплуатации по предмету внедрения и обслуживания новых информационных технологий и систем).

Описанную выше структуру по типу строения следует отнести к функциональным организационным структурам.

Отличительные черты этого типа структур - «бюрократический дух».

Недостатки организационной структуры «Банка»:

при разветвлённой структуре бухгалтерии последняя не выполняет функции учёта операций по привлечению средств, которые переданы неспециализированному на бухгалтерском учёте отделу, что затрудняет контроль за этими операциями;

отсутствует служба финансового планирования, что затрудняет контроль за деятельностью «Банка» и препятствует разработке эффективных мероприятий по улучшению показателей его финансового состояния. Главная бухгалтерия, частично взявшая на себя функции финансового планирования, реализует их на основании формального подхода;

за некоторыми отделами закреплены несвойственные им функции (бухгалтерия занимается финансовым планированием, канцелярия — поставкой офисной мебели);

местоположение некоторых исполнительных звеньев не соответствует целям деятельности организационного направления, в

котором оно [звено] существует (например, Отдел анализа финансовой отчётности в Службе внутреннего контроля);

для Управления кредитования не предусмотрена функция привлечения клиентов, что препятствует формированию эффективной кредитной политики. Предполагается, последняя формируется стихийно на основании анализа кредитного портфеля, при этом не учитывается объём и качество спроса на кредитные ресурсы, состояние кредитного рынка и реальные потребности и возможности заёмщиков;

отсутствует и исполнительное звено, и сама функция формирования политики привлечения финансовых ресурсов;

отдел хозяйственного обеспечения не занимается анализом поставщиков, а работает по налаженным связям. Между тем такая работа позволяет сокращать уровень расходов, оказывающих, в конечном итоге, влияние на финансовые результаты «Банка»;

функции некоторых отделов дублируются (например, Дилинговый отдел и Отдел управления рисками в части анализа финансовых рынков), что приводит к тому, что отделы живут каждый своей жизнью;

низкий уровень управления банковскими рисками (в основном, всё сводится к оценке рыночного риска и его составляющих, тогда как классификация банковских рисков намного шире, а также выработке не обязательных к исполнению мероприятий по повышению эффективности деятельности «Банка» на финансовых рынках);

в целом, организационная структура не соответствует цели «Банка», проявившейся в «служении интересам клиентов, акционеров и работников банка». Описываемая организационная структура не ориентирована на клиента. В завершение подготовительного этапа реструктуризации и целей бизнес-планирования нами была определена рыночная стоимость ОАО «Банк» на момент принятия решения о реструктуризации.

Прогнозирование доходов/расходов ОАО «Банк» в целях определения его рыночной стоимости осуществлялось на основе расчёта средневзвешенного запаса финансовой прочности (приложение 5, таблица 1).

Прогнозирование основных показателей финансовой отчётности производилось на основе ретроспективного анализа коэффициента использования активов и мультипликатора капитала Банка, который показал, что значения данных коэффициентов практически не изменяются (приложение 5, таблица 2).

На основе полученных прогнозных данных нами была составлена таблица ликвидности (приложение 5, таблица 3) и далее определена рыночная стоимость изучаемого банка (таблица 15).

Таким образом, фактическая рыночная стоимость ОАО «Банк» до реструктуризации (при ставке дисконтирования, рассчитанной методом кумулятивного построения, 18% за полугодие) составляла 2,92 млн. р. Таблица 15 01.01.01 01.07.01 01.01.02 ост.период ДП, млн.р. -0,34 2,27 1,13 1,73 Дисконт 0,85 0,72 0,61 0,52 NPV, млн.р. -0,29 1,63 0,69 0,89 Расчёт рыночной стоимости ОАО «Банк» «как есть»

В целях обобщения проблем ОАО «Банк», выделения причин их возникновения и определения способов их решения нами была разработана таблица первоочередных задач (таблица 16) реструктуризации.

Таблица 16 Область проблемного поля Внутренние причины возникновения проблем Задачи реструктуризации Платёжеспособное ть и финансовая устойчивость Неэффективное управление банковскими активами Реструктуризация имущественного комплекса, реструктуризация капитала, постановка системы управления ликвидностью Эффективность бизнеса Неэффективная организация бизнеса, высокие издержки Реструктуризация управления Использование привлечённых источников финансирования Неэффективная политика размещения привлечённых средств, обусловленная низким качеством маркетинговых исследований рынка Реструктуризация управления, разработка эффективной маркетинговой политики, а также стимулирование притока капитана Первоочередные задачи реструктуризации ОАО «Банк»

Данные таблицы 16 представляют собой существо второго этапа бизнес-планирования реструктуризации.

Основные цели проекта реструктуризации ОАО «Банк» были таковы: укрепление платёжеспособности и финансовой устойчивости; повышение эффективности системы управления ОАО «Банк»; повышение доходности банковского бизнеса. Стратегической целью реструктуризации являлось повышение рыночной стоимости ОАО «Банк» , что предполагалось осуществить за счёт следующих действий:

- урегулирование взаимоотношений с кредиторами;

разработка стратегической позиции ОАО «Банк» на рынке банковских услуг и приведение организационной структуры в соответствие с выработанной стратегией;

повышение эффективности функционирования имущественного комплекса.

В целях повышения эффективной реализации бизнес-плана реструктуризации в ОАО «Банк» была создана специальная группа, так называемая команда проекта, организующая и контролирующая реализацию проекта реструктуризации. Состав команды проекта представлен в схеме 10.

Схема 10. Команда проекта реструктуризации

Функции участников команды проекта реструктуризации представлены в приложении 6.

Далее в диссертационной работе мы рассмотрим план-график мер по реструктуризации и перспективный баланс реструктуризации с учётом корректировок, внесённых в эти документы в процессе привлечения инвесторов.

План-график мер по реструктуризации (приложение 7) предусматривает выполнение следующих групп задач в процессе реструктуризации:

реструктуризация капитала;

оптимизация организационной структуры;

реструктуризация имущественного комплекса.

Перспективный баланс реструктуризации представлен в приложении 8. На его основе нами была рассчитана прогнозная величина рыночной стоимости ОАО «Банк» после завершения проекта реструктуризации.

Прогнозирование доходов/расходов ОАО «Банк» в целях определения его рыночной стоимости после реструктуризации (приложение 9, табл. 1) осуществлялось на основе расчёта влияния мер по реструктуризации на эффективность его деятельности.

Значения целевых показателей, определивших величины прогнозируемых доходов/расходов, представлены в таблице 17.

Значения целевых показателей

Таблица 17 Показатель 01.01.00 01.07.00 01.01.01 01.07.01 01.01.02 Доля АПД,% 80,20 80,51 80,83 81,14 81,46 ROA, % X 0,14 0,70 3,73 4,79 Кэр, % X 87,70 88,17 89,45 90,34 СД, млн.р. 97,8 95,4 76,32 87,77 92,16 ПоР, млн.р. 41,44 45,5 36,4 43,68 43,68 Также прогнозировалось сокращение величины постоянных расходов (ПоР) ,к 1 января 2001 г. на 20%, а к 1 июля 2001 г. возрастёт на 20% и стабилизируется на этом уровне (далее их прирост составит 0%). Доля административных расходов остаётся неизменной на всех этапах реализации проекта (приложение 9, табл. 2).

При проведении расчётов данные отчётности были приведены в сопоставимый вид.

Совокупный доход (СД) в результате реализации проекта к 1 января 2001 г., предполагалось, сократится на 20%, что обуславливается необходимым снижением активности деятельности Банка. Через полгода темп прироста совокупного дохода должен был составить 15% и в дальнейшем прогнозировалась его стабилизация на уровне 5% за полугодие.

Прогнозирование основных показателей финансовой отчётности осуществлялось с учётом влияния мер по реструктуризации.

На основе полученных прогнозных данных нами была составлена таблица ликвидности (приложение 9, таблица 3) и далее определена прогнозированная рыночная стоимость изучаемого банка (таблица 18).

Таблица 18

Прогнозирование рыночной стоимости ОАО «Банк» после реструктуризации 01.01.01 01.07.01 01.01.02 ост.период ДП, млн.р. 0,94 6,14 4,55 7,23 Коффициент дисконтирования 0,85 0,72 0,61 0,52 NPV, млн.р. 0,79 4,41 2,77 3,73 Таким образом, прогнозированная рыночная стоимость ОАО «Банк» до реструктуризации (при ставке дисконтирования, рассчитанной методом кумулятивного построения, 18% за полугодие) составляла 11,7 млн. р. Эффект от реализации мер по реструктуризации прогнозировался на уровне 8,78 млн.р. В соответствии с расчётами проект окупался в первом полугодии (NPV > 0).

Следующим этапом технологии проектирования процесса реструктуризации являлось внедрение проекта. Применение инвестиционного проектирования реструктуризации, предложенного автором, обеспечило достижение следующих позитивных результатов при последующей реализации проекта:

¦ достижимость поставленных целей. Связана не только с выполнением запланированных работ, но и с тем, что в бизнес-плане были чётко определены и цели, и задачи реструктуризации, а для

каждой задачи разработана последовательность работ, осуществление которых приводило к выполнению поставленной задачи.

¦ согласованность работ. Обеспечена работой команды проекта, осуществляющей координацию действий сотрудников и оперативную корректировку программы реструктуризации в процессе реализации проекта, а также детальным планом-графиком мер по реструктуризации, построенным на принципах:

высокого уровня детализации работ,

чёткого распределения источников финансирования и лимитов времени для каждого вида работ,

чёткого разделения ответственности за выполнение каждого вида работ.

По итогам проведённого исследования практического применения бизнес-планирования в процессе реструктуризации автором были выявлены следующие условия, необходимые для обеспечения высокой эффективности инвестиционного проектирования:

достоверность исходных данных;

обоснованность финансовых прогнозов;

реальность поставленных целей;

разбивка целей на задачи и формирование последовательности работ, обеспечивающих выполнение каждой задачи;

чёткое распределение источников финансирования по видам работ;

чёткое распределение ответственности за выполнение каждого вида работ;

наличие команды, управляющей проектом;

организация контроля над выполнением работ в сроки и целевым использованием финансовых ресурсов.

Заключительным этапом инвестиционного проектирования реструктуризации является оценка эффективности внедрения проекта

реструктуризации. Во второй главе диссертационной работы мы предложили использовать сопоставление величин рыночной стоимости ОАО «Банк» на различных этапах инвестиционного проектирования реструктуризации.

В качестве метода оценки стоимости банка нами был выбран метод дисконтирования денежных потоков. Известно, что применение данного метода основывается на расчёте прогнозных величин денежных потоков и приведении их прогнозной стоимости к текущей (стоимости на момент оценки). Однако, также известно, что сравнение возможно только между сопоставимыми показателями.

Основная проблема применения МОЭР заключается, таким образом, в том, что третья величина стоимости, необходимая для оценки эффективности реализации проекта реструктуризации, рассчитывается по окончании проекта. При традиционном применении метода дисконтирования денежных потоков в этом случае мы получим величину рыночной стоимости банка, рассчитанную на основе перспективы его развития после завершения проекта реструктуризации. И эта стоимость не будет отражать рост стоимости банка в процессе реструктуризации. Использование другого метода оценки стоимости банка недопустимо в процессе сравнения, поскольку в данном случае нарушается условие сопоставимости стоимостей.

В целях решения этой проблемы мы предлагаем в качестве финансовой базы использовать не прогнозируемые значения денежных потоков, а фактические. При этом дисконтирование следует осуществлять соответственно на базисную дату (дату оценки прогнозируемой стоимости банка после реструктуризации).

Фактические величины денежных потоков, образованных в процессе реструктуризации ОАО «Банк», представлены в приложении 10, проведём их дисконтирование (таблица 19).

Таблица 19

Дисконтирование рыночной стоимости ОАО «Банк» после реструктуризации на дату подготовительного этапа реструктуризации 01.01.01 01.07.01 01.01.02 ост.период ДП, млн.р. 0,54 7,27 4,0 4,75 Коэффициент дисконтирования 0,85 0,72 0,61 0,52 NPV, млн.р. 0,45 5,22 2,44 2,45 Таким образом, фактическая рыночная стоимость ОАО «Банк» после реструктуризации (при ставке дисконтирования, рассчитанной методом

Оценка эффективности внедрения проекта реструктуризации ОАО «Банк»

Таблица 20 Наименование показателя Значение , млн.р. Отклонение, % Фактическая стоимость ДО 2,92 X реструктуризации Прогнозированная стоимость после 11,7 От фактической: 300,7 реструктуризации Фактическая стоимость после 10,56 От прогнозированной: реструктуризации -9,7 Прогнозируемый эффект от 8,78 X реструктуризации Фактический эффект от 7,64 От прогнозируемого: -13 реструктуризации Упущенный эффект от -1,14 X реструктуризации кумулятивного построения, 18% за полугодие) составила 10,56 млн. р. Оценим эффективность проекта реструктуризации.

1. По данным таблицы 20 сделаем следующие выводы:

в результате реализации мер по реструктуризации прогнозировалось увеличение стоимости ОЛО «Банк» на 300,7%;

фактически прогноз по увеличению стоимости ОАО «Банк» оправдался на 90,3%;

фактический эффект составил 7,64 млн.р., что свидетельствует о достижении в результате реструктуризации ОАО «Банк» роста рыночной стоимости, однако, при этом не была достигнута намеченная её величина;

упущенный эффект от реализации мер по реструктуризации составил -1,14 млн.р., таким образом, эффективность реструктуризации следует признать условно-положительной;

в цифрах эффективность проекта реструктуризации составила 87% (фактический эффект от реструктуризации меньше прогнозированного на 13%).

В процессе исследования практического использования МОЭР автором были выявлены следующие условия, необходимые для успешного применения этой методики в банковской практике:

возможность оценки рыночной стоимости банка методом дисконтирования денежных потоков;

достоверность исходных данных;

обоснованность финансовых прогнозов;

неизменность методики расчёта ставки дисконтирования;

автоматизация процесса прогнозирования денежных потоков.

Таким образом, в процессе исследования практического применения

рекомендаций, разработанных автором во второй главе, нами были определены условия успешного применения в банковской практике МОПР, МОЭР и бизнес-планирования реструктуризации.

Проведенное во второй и третьей главах исследование позволяет нам выделить три основных способа совершенствования процесса реструктуризации микроуровня банковской системы:

Внедрение МОПР в банковскую практику;

Активное использование бизнес-плана в процессе реструктуризации;

Применение МОЭР для оценки эффективности внедрения проекта реструктуризации.

Мы считаем, что использование вышеперечисленных способов совершенствования процесса реструктуризации микроуровня банковской системы позволит повысить эффективность этого процесса. Рост эффективности в этом случае будет обусловлен повышением управляемости процесса реструктуризации за счёт активного использования бизнес- планирования, появлением возможностей своевременного реагирования на возникающие проблемы за счёт постоянного мониторинга финансового состояния банка и проведением оценки итогов реструктуризации.

<< | >>
Источник: Чапкина Елена Геннадьевна. Особенности реструктуризации российских банков на современном этапе реформирования банковской системы. 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит. Диссертация па соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва - 2004. 2004

Еще по теме 3.2. Обеспечение эффективного применения бизнес-плана в процессе реструктуризации микроуровня банковской системы: