Наследие государственного регулирования
Розничные операции
Рис.
2.4 иллюстрирует то, с чем приходилось сталкиваться неоднократно. В филиалах розничного обслуживания расходы на деятельность, так или иначе связанную с клиентами, составляют в лучшем случае одну треть всех выделяемых филиалу ресурсов. Большая часть времени персонала этих филиалов расходуется на обработку информации и административные процедуры. И даже работа непосредственно с клиентами зачастую не так уж прибыльна по своей природе.Рассмотрим следующий пример: сотрудник некого отделения банка проводит каждое утро, обзванивая клиентов, на счетах которых накануне случился овердрафт. В одном из случаев остаток на счете был превышен на 43 цента, но сотрудник все равно позвонил этому клиенту, и через час тот явился,чтобы внести на счет ровно 43 цента! Более того, даже когда время тратится на то, чтобы что-нибудь продать, речь зачастую идет о дешевых вещах, таких как талоны на питание, автобусные жетоны и сберегательные облигации.
Рисунок 2А
Что стоит за расходами филиалов
Операции Административные процедуры
Снятие и депонирование наличности Бюджетирование и финансовое
Деятельность, ориентированная на клиента
Обслуживание і
Ответы ИЗ телефониы« замрис:ы (например, о чеках, СОСТОЯНИИ счетов, новых услугах) Персональные услуги (Удовлетворение жалоб, выверка счетов;
Инкассирование наличности Обслуживание банкоматов Улучшение работы филиала
планирование
Управление и обучение персонала филиалов Проведение совещаний
¦* ?—цения стандартов
Предложение услуг
Ссдоы под залог недвижимости Потребительский кредит
Депозитные услуги Ссуды мелким компаниям Дорожные чеки Талоны на еду Автобусные жетоны Сберегательные облигации Аренда сейфов
Преобладание в филиалах операционных и административных процессов обусловлено тем, что людям свойственно заниматься решением проблем и обработкой имеющихся данных вместо сбыта. Помогая клиенту в разрешении его проблем или перемещая бумажные кипы с одного края стола на другой, сотрудник испытывает глубокое внутреннее удовлетворение, Благодарность клиента и физическое свидетельство выполненной работы помогают оправдать существование самого сотрудника и выплачиваемой ему зарплаты.
Традиционные банковские служащие отделений испытывают замешательство, когда от них требуют продавать клиентам что- то, чего те покупать не хотят (либо не знают, что хотят). Кроме того, у них отсутствуют необходимые для этого навыки.Подобная ситуация сложилась в отделениях банков во многом как результат «пакетного» подхода к работе с частньми лицами и небольшими компаниями. В свою очередь, это стало возможным благодаря Правилу Q. Поскольку цены предопределены, предметом конкуренции были не качество и стоимость, а количество крайне дешевых услуг.
Так как количество документов, поступавших в филиалы, было очень большим, все они обрабатывались быстро. При возникновении каких-либо проблем клиенты предпочитали обращаться к сотрудникам, знакомым им лично. Аналогично владельцы предприятий знали директоров местных отделений по совместной игре в гольф и другим подобным мероприятиям, так что решения о выдаче ссуд принимались быстро и без особых затруднений.
То, что все эти задачи представляют собой этапы процесса, в котором задействованы другие департаменты банка (передача процесса по цепочке, управление информацией о клиенте, кредитный департамент), равно как и то, что по сути своей они были неэффективны (а в действительности также и малоприбыльны), вполне компенсировалось возможностью получать за их выполнение цену, оговоренную в рамках регулируемых отношений.