<<
>>

3.2 Направления развития антикризисного управления в коммерческих банках

Основными направлениями антикризисного управления банками в условиях реструктуризации банковской системы являются превентивные, санационные и ликвидационные меры.

На наш взгляд, мероприятия по выводу из кризиса должны начинаться на возможно более ранней стадии возникновения проблем, а работу по антикризисному управлению следует разделить на подготовительную, профилактическую и работу в условиях кризиса (последние можно определить как досудебные и судебные меры).

Антикризисное управление тесно связано с анализом деятельности банка и мероприятиями по предотвращению воздействия отдельных симптомов и факторов кризиса в банковском бизнесе.

Особенностью кризиса в банке является его стремительность и нарастание риска ликвидности (см. приложение 2). В банке, оказавшемся в сложном финансовом положении, начинается отток средств со счетов, ухудшается качество кредитного портфеля, возникают проблемы с соотношением доходов и расходов по привлеченным ресурсам, появляется необходимость реализации активов, оптимизации внутрибанковских затрат, возникают конфликты с клиентами банка, противоречия между акционерами и др. проблемы. Далеко не полностью перечисленный список необходимых мероприятий будет иметь разную эффективность, срок реализации, множество вариаций решений и их последствий для дальнейшего существования банка как бизнеса. При разработанной пограмме, последовательности мер АКУ вероятность серьезных просчетов снизится.

Важным условием введения антикризисных мер на подготовительном этапе является востребованность со стороны акционеров, которые должны понимать, что затраты на внедрение АКУ в деятельность банка многократно ниже затрат по спасению банка в условиях кризиса. Механизм

антикризисного управления представлен на рис. 3.7. поэтапным проведением профилактической, санационной либо ликвидационной работы.

Рис. 3.7 Основные этапы антикризисного управления в коммерческом

банке

Источник: составлен автором.

Подготовительная работа по предупреждению кризиса направлена на создание и развитие механизма, позволяющего выявить проблемы функционирования, выработать методы и механизмы решения проблемных

ситуаций, к числу которых традиционно относят проявление конкретных

рисков. Меры профилактики отражены на рис. 3.8.

Рис 3.8 Мероприятия подготовительного этапа антикризисного управления коммерческим банком

Источник: [11, с.729]

Предупредительные мероприятия должны включать составление и совершенствование планов антикризисного управления; создание и отладку механизмов по их реализации; диагностические меры; создание организационных структур, адаптированных к кризисным ситуациям.

Одним из важных элементов работы по профилактике возникновения кризисов является разработка и использование в повседневной работе пакета документов «Политика антикризисного управления коммерческим банком», который формируется как стратегическая программа наряду с кредитной, процентной политикой, внутрибанковским регламентом работы.

Политика предполагает организацию работ профилактике кризисных ситуаций и отражает все аспекты деятельности банка в кризисной ситуации, регламентацию деятельности подразделений банка в части

предупредительных мероприятий.

В «Политике антикризисного управления» должны найти отражение следующие аспекты: цели антикризисного управления; условия введения мер по антикризисному управлению и механизм контроля над появлением

кризисных симптомов; организационная структура банка и функции подразделений, порядок перехода к новой структуре в условиях кризиса; распределение ответственности и функциональных обязанностей руководства и менеджеров банка; расчет минимально допустимых потребностей и источников финансирования для эффективного функционирования банка в кризисный период; организация информационных потоков и разработка форм внутренней отчетности; инструменты антикризисного управления и методологию их применения в зависимости от симптомов м стадии кризиса; регламент работы подразделений банка с кредиторами и вкладчиками; механизмы реализации решения проблем по реализации имущества, управлению активами, в том числе проблемными группами активов, оптимизации расходов на собственную деятельность; примерные сценарии антикризисного управления в зависимости от факторов возникновения кризисов.

Подготовительный этап предполагает также создание специального подразделения в организационной структуре банка, либо наделение функциями антикризисного управления служб планирования и экономического анализа, управления ликвидностью, внутреннего контроля. Широко обсуждается в банковских кругах изменение надзорной и регулирующей функций ЦБ, возникает необходимость совершенствования внутрибанковского контроля и управления рисками.

В соответствии с нормативными актами ЦБ [133,134,135] в банках существует служба внутреннего контроля, руководство которой непосредственно подчиняется председателю правления.

Необходимо дополнить целевое назначение подразделения - выявление качества управления и управляемости банка, предоставление информации о финансовом состоянии собственникам банка - еще дополнительной, качественно новой целью -предотвращение кризиса в банке. В связи с этим мы предлагаем расширить полномочия службы внутреннего контроля, так как именно это подразделение банка наиболее отвечает требованиям

независимости и самостоятельности, информированности в части антикризисных процедур. Исполнительными органами должны остаться планово - аналитические и операционные подразделения банка, чьи функции также необходимо расширить.

Второй вариант возможного создания подразделения антикризисного управления базируется на объединении наиболее значимых функций по управлению ликвидностью и рисками. В отличие от аналитической службы антикризисное подразделение не занимается повседневным анализом отдельных операций, проблем банка и составлением отчетности. Его задачи связаны с анализом влияния отдельных рисков и их совокупности на возможность возникновения кризиса, выявлением внутренних и внешних кризисных факторов, влияния на ликвидность банка в перспективе, разработкой сценариев развития кризиса в банке.

Таким образом, можно сформулировать основные функции антикризисного подразделения: превентивная; информационная;

аналитическая; коммуникационная; стратегическая.

Прокомментируем предлагаемое распределение наиболее значимых функций по антикризисному управлению между подразделениями банка в таблице 3.6.

Распределение функций по антикризисному управлению в

коммерческом банке на постоянной основе Таблица 3.6

Код

фун­

кции

Функции антикризисного управления банком Подразделение
1.1 Выработка и принятие решений по

формированию и реализации стратегических аспектов антикризисного управления

Правление и собственники банка
1.2 Разработка программы АКУ Подразделение АКУ,

Планово-аналитический

отдел

1.3 Реализация программы АКУ Операционные подразделения, обозначенные в программе АКУ
1.4 Анализ и управление отдельными рисками Операционные

подразделения

Продолжение таблицы 3.6

1.5 Анализ и управление совокупностью рисков Управление внутреннего

контроля, планово­аналитический отдел,

подразделение АКУ

1.6 Управление текущей ликвидной позицией Управление организации

деятельности банка

1.7 Обеспечение своевременного проведения

платежей

Операционный отдел
1.8 Разработка лимитов и методик проведения отдельных операций Операционные подразделения, подразделение АКУ
1.9 Контроль за качеством управления и исполнения выработанных решений Управление внутреннего

контроля

1.10 Управление банковской безопасностью Отдел безопасности
1.11 Разработка внутренних форм отчетности Планово-аналитический

отдел

1.12 Проведение активных операций,

предусмотренных планом АКУ

Отделы валютный,

фондовый, кредитный

1.13 Проведение пассивных операций,

предусмотренных планом АКУ

Отделы пассивных операций
1.14 Разработка и проведение маркетинговой

стратегии

Управление маркетинга
1.15 Разработка сценариев развития банка, анализ и контроль за выполнением стратегического направления банком Управление внутреннего контроля, подразделение АКУ

Источник: составлена автором

Опыт распределения функций антикризисного управления, анализа и контроля существует в крупных банках России, в КБ «Менатеп -СПб» действует самостоятельное подразделение антикризисного управления

При таком варианте необходимо применение современного реинжениринга, взаимоувязывающего функции подразделений и последовательность управленческих решений.

Программа АКУ может предусматривать и изменение общей организационной структуры банка в условиях кризиса. К таким изменениям относится не только традиционное сокращение штатов с целью уменьшения расходов на содержание, но и использование тактики «гибкой оргструктуры», когда отдельные подразделения, наиболее важные в изменившихся условиях, переходят в непосредственное подчинение руководству банка (аналитическая, программно - техническая службы). Также могут использоваться матричные структуры, в состав которых на

момент кризисной ситуации входят служащие других подразделений и выполняют непосредственное руководство антикризисными процедурами.

Таким образом, изменение организационной структуры банка для проведения АКУ имеет следующие направления:

• формирование службы АКУ на постоянной основе (наделение функциями АКУ службы внутреннего контроля и планово - аналитической службы);

• создание самостоятельного подразделения АКУ;

• распределение функций АКУ между подразделениями в соответствии с программой АКУ;

• изменение организационной структуры в период кризисной ситуации с созданием временной матричной структуры;

• изменение организационной структуры в период кризисной ситуации с переподчинением отдельных структур;

• сокращение оргструктур в связи с приостановкой отдельных операций или с целью сокращения расходов.

Из всех перечисленных направлений, на наш взгляд, наиболее рациональным и эффективным является формирование служб АКУ на постоянной основе на базе уже имеющихся подразделений контроля, анализа и планирования. Создание специального антикризисного отдела приведет к дублированию отдельных функций, нарушению информационных потоков в банке, увеличению расходов. Все остальные направления будут использованы в ситуации отсутствия специальных программ и служб и обойдутся собственникам банка гораздо дороже.

Особое внимание при разработке планов АКУ следует уделить разработке методологии реализации заложенных в программе мероприятий. Необходимо разграничить мероприятия по изменению структуры активов и пассивов, по поддержанию ликвидности и ее пополнению из заранее определенных источников, снижению общебанковских и операционных расходов, меры по оперативному анализу и диагностике, совершенствованию

информационной базы и другие профилактические инструменты АКУКБ, представленные на рис. 3.9.

Рис 3.9 Профилактические мероприятия в системе АКУКБ

Источник:[11, с.733]

Особенностью профилактической работы является организация мероприятий по снижению негативного влияния кризисной ситуации на финансовые показатели банка, имидж, доверие со стороны кредиторов. Основными профилактическими мерами должна стать разработка сценариев, моделей развития кризиса с четко рассчитанными изменениями в показателях деятельности и планом мероприятий по снижению убытков и поддержанию ликвидности. В практической реализации превентивных мер важное место занимает реструктуризация баланса и организационной структуры управления банком с целью сокращения общебанковских расходов.

Работа по выявлению проблем, способных негативно повлиять на деятельность банка (неплатежеспособность, убыточность, банкротство, ликвидацию), включает не только мониторинг финансовых рынков, на которых работает банка, но и предварительный анализ лимитов работы подразделений, рисков, связанных с операциями и клиентской базой.

Анализ деятельности банка в условиях применения антикризисных мероприятий должен иметь следующие цели и задачи, представленные в таблице 3.7

Цели и задачи аналитических мероприятий Таблица3.7

Цели анализа Аналитические задачи
Определение результатов

деятельности банка, стоимости активов и рисков деятельности

Комплексный анализ финансового состояния банка. Анализ внешних рынков, рыночной стоимости активов банка
Прогноз воздействия на финансовое состояние антикризисных мер Анализ сценариев развития отдельных рисков банка, прогноз изменений финансового состояния банка при антикризисном воздействии
Составление текущего и

прогнозного баланса платежей банка и источников покрытия дефицита ликвидности

Оперативный анализ денежных потоков и ликвидности банка, прогноз изменений
Анализ рентабельности

проводимых банком операций

Оптимизация проводимых банком операций.

Улучшение рентабельности, бюджетирование

банковских подразделений

Определение изменений финансового состояния банка в процессе антикризисных процедур Опреативный анализ результатов антикризисных процедур на проводимые операции и выполнение нормативов ЦБР
Определение финансового состояния заемщиков и пр. дебиторов банка Текущий анализ кредитоспособности, анализ влияния кредитных рисков на возникновение кризиса

Источник: составлена автором

В таблице 3.7 представлены основные направления анализа деятельности банка для целей антикризисного управления. При анализе важно своевременное распознание стадий несостоятельности банка: стадии скрытого банкротства, проявляющегося в росте обязательств, ухудшении структуры баланса, несоблюдении или пограничном состоянии нормативов ликвидности; стадии финансовой неустойчивости, связанной с рассогласованием финансовых потоков и возникновением хронической неплатежеспособности, снижением размера собственного капитала, нарушением нормативных требований Центрального Банка.

Превентивные мероприятия разделены на санационные и реорганизационные и проводиться самостоятельно, принудительно и с привлечением третьих лиц. Превентивные мероприятия проводиться банком самостоятельно по разработанному плану финансового оздоровления [131,132,133], содержащему сведения о сроках проведения мероприятий, их исполнителях и ожидаемом экономическом эффекте в виде перспективного

баланса банка. Наибольшее значение имеет оказание финансовой помощи и проведение рекапитализации.

Система работы в условиях кризиса, т.е. на крайней стадии развития банка также должна быть заранее разработана и включать в себя комплекс активных мер по предотвращению банкротства или реализации более «мягкого» варианта ухода с рынка банковского бизнеса с наименьшими потерями для владельцев банка, кредиторов и клиентов. Работа в кризисе должна отличаться высокой маневренностью и эффективностью. На этом этапе проводится работа с клиентами по предотвращению «бегства вкладчиков», сохранению ресурсной базы, работа с владельцами банка по проведению возможной рекапитализации. Кризисное развитие банка в этот период характеризуется ухудшением финансового положения банка, приводящего к нарушению нормативных и законодательных требований и возникновению оснований для возбуждения дела о банкротстве и отзыву лицензии.

Общая последовательность вывода кредитной организации из кризисных ситуаций состоит из восьми блоков (пяти аналитических и трех логических), что позволяет ввести в цикл решение проблемы и найти оптимальный выход из кризиса (см. приложение 15).

Особое внимание при работе в условиях кризиса уделяется формированию кризисной команды. Используя теорию менеджмента и опыт кризисных предприятий, можно сделать вывод о необходимости трехуровневой системы управления в кризисном банке:

Интересен опыт проведения антикризисных процедур в КБ «Мосбизнесбанк», КБ «Торибанк» и еще пяти проблемных банков юридической компанией «Комюр», под руководством Э.К.Ребгуна. структура управления процедурами банкротства состоит из нескольких групп: аналитической, юридической, технологической, бухгалтерской, административной и службы безопасности, представленных в таблице 3.8.

Структура подразделений, занимающихся процедурами банкротства

коммерческого банка Таблица 3.8

Аналитическая

группа

Юридическая

группа

Бухгалтерская

группа

Технологическа я группа Администра

тивная

служба

Злуж

эезопасн

эсти

Анализ Рассмотрение Инвентаризаци Алгоритм и Кадровая Эконом
финансового требований я имущества и план работа, ическая
состояния, кредиторов, финансовых конкурсного материалы и
кредитного переписка и обязательств, производства, но - физиче
портфеля, консультации подтвер- методика техничес- ская
оценка кредиторов, ждение проведения кое охрана,
портфеля участие в требова-ний процедур, снабжение, информ
ценных бумаг, анализе кредиторов, обучение обеспече- ацион
оценка недействитель ведение персонала, ние оценки ное
финансовых ных сделок, текущего организация и обеспе
участий,

подготовка

кредитных

досье для

претензионной работы

контроль за

законностью

деятельности

конкурсного

управляющего

ведение дел в

судах,

правовое

обеспечение

деятельности

подразделений

(досудебное

регулирование

споров,

организация

продажи

имущества)

бухучета,

составление

промежуточно

го и

ликвидационн ого баланса,

составление

текущей

отчетности

собраний кредиторов и заседаний

комитета

кредиторов,

делопроизводст

во

реализации

имущества

чение

Источник: [162, с.26]

Представленное в таблице 3.6 разделение задач АКУ позволяет значительно сократить сроки конкурсного производства и более эффективно осуществлять затраты на процедуры ликвидации банка.

В условиях кризиса изменения в организационном менеджменте будут отличаться социально-психологической направленностью, динамичностью, применением революционных и болезненных для персонала и клиентов преобразований. Это связано с тем, что в нормальных условиях возможны медленные эволюционные преобразования. В кризисе реформирование (изменение организационной структуры, технологических основ, кадрового

состава) происходит стремительно и осложняется отсутствием финансовых, временных ресурсов, а часто и заинтересованности со стороны владельцев и руководства банка.

Все изменения в деятельности коммерческого банка в условиях кризиса (до отзыва лицензии) можно представить в виде четырех направлений:

• изменение масштаба оперативной деятельности;

• структурные изменения направлений деятельности;

• изменение организационной структуры или статуса;

• глобальные изменения (продажа бизнеса, ликвидация, изменение состава акционеров, банкротство).

Для определения будущей стратегии деятельности банка необходимо провести структурно-морфологический анализ, общая последовательность которого приведена в приложении 16

Предложения автора по совершенствованию механизмов

антикризисного управления сводятся к следующим положениям:

1) В период кризиса и депрессивных состояний экономики банковскому бизнесу рекомендуется ориентироваться на стратегию сокращения, в качестве инструментов реализации которой выступают ликвидация и уход из определенных сфер банковского бизнеса, ликвидация убыточных подразделений, а также продажа бизнеса. При этом наиболее дорогостоящей оказывается ликвидация путем банкротства и самоликвидации, как крайние меры антикризисного управления. Наиболее подходящими становятся реструктуризация банков путем преобразования в филиалы, присоединения и слияния. Сокращение подразделений, отсечение неэффективных сфер бизнеса подходит в качестве инструментов АКУ на ранних стадиях кризиса и применяется в рамках санации. Такая стратегия предопределена особенностями развития банковского сектора в России.

2) Недостаточно развита методика продажи банка как бизнеса. Причинами является отсутствие методологии оценки коммерческого банка в российских условиях, отсутствие правовой базы сохранения имущественного

комплекса банка, сохранения банка как бизнеса. Наиболее приемлемой является санация банка путем продажи части акций, предложенная А.Л.Тарасевичем [178].

3) В процессе реструктуризации кредитных организаций одной из ключевых проблем является оценка активов, приобретаемых у проблемных банков. Необходима разработка механизмов совместной реструктуризации предприятий - клиентов и банков. Недостатки действующей системы защиты прав собственности позволяют выводить активы из предприятий - банкротов, использовать возможности преднамеренного банкротства клиентов банка. Необходимо повышение эффективности взаимодействия банков и производственного сектора путем обеспечения исполнения обязательств обеих сторон, снижение правовых рисков.

4) Недооценивается потеря при банковских кризисах информационных баз, опыта управления банковскими технологиями в отдельных крупных банках. Уходят и массивы информации о клиентах этих банках, их кредитные досье. Необходима информационная прозрачность, создание кредитных бюро, доступ к 6 категориям информации банков: о финансовом состоянии, о размере собственного капитала, платежеспособности и ликвидности, описание стратегии управления рисками, данные по кредитным, операционным и др. рискам, информация об учетной политике, информация о системе менеджмента и корпоративного управления.

5) Необходим дифференцированный подход к нормам, регулирующим развитие банков в зависимости от размера, специализации, территориального охвата, финансового состояния и инвестиционной привлекательности, риска в регионе, формирование основ рыночной дисциплины в банковском бизнесе, предполагающей стимулирование наименее рискованной и наиболее эффективной политики.

6) Необходима полная реализация стратегий восстановления банковского сектора и введения деятельности российских банков в русло перераспределительного процесса в качестве их родовой функции.

7) Остается незавершенным формирование института гарантий вкладов и защиты банков от государственной монополии на денежном и кредитном рынках, института ответственности и обязательств банков и Банка России перед кредиторами. Преобладает псевдолибиральный подход в рамках политики реструктуризации и выведения «банкротством» большей части банковских активов из сферы банковского оборота, резкого понижения ликвидности.

8) Необходимо определить стратегию развития российских банков. Высокая степень неопределенности в сфере банковского дела, связанная с неустойчивостью и отсутствием целевой (воспроизводственной) направленности его регламентации, породила синдром адаптации кредитных организаций к изменчивости ситуаций и сдвиг к выработке неформальных отношений по всему кругу вопросов и среди всех участников сферы банковских услуг. Адаптация кредитных учреждений к резко меняющимся условиям предопределила нарастание внутрисистемных противоречий и снижения своих родовых функций.

Опыт работы в ситуациях кризиса у российских банков более чем достаточен, но он слабо обобщен и не имеет детально разработанного регламента действий, наглядным примером чего служит спонтанная деятельность банков в кризис 1998 года. На наш взгляд, проблематика развития банковской системы и ее второго уровня - коммерческих банков связана с отсутствием у банкиров понимания необходимости внедрения в работу банка антикризисных программ и моделей на постоянной основе, а также отсутствием четкой программы антикризисного регулирования на первом уровне банковской системы.

Успешное осуществление процесса антикризисного управления зависит от ряда условий, реализация которых позволит эффективно использовать весь потенциал банковского и антикризисного менеджмента, ускорит модернизацию банковской отрасли в России:

• инициирование процессов внедрения антикризисного управления в банке со стороны собственников и регулирующих органов, участие государства в комплексной реструктуризации банков и их клиентов;

• корпоративная культура, качество менеджмента в банке;

• совершенствующаяся система управления банком, гибкость и адаптивность процесса антикризисного управления банком;

• повышенное внимание к стратегическому планированию деятельности банка, бюджетированию и использованию реижениринга процессов управления;

• мобилизация внутреннего потенциала банка как бизнеса, реализация маркетинговых стратегий, оптимизация процессов рекапитализации и реорганизации банков;

• научно - методическое обеспечение процедур антикризисного управления банками.

<< | >>
Источник: ДЗЮБАН СВЕТЛАНА ВИКТОРОВНА. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ БАНКАМИ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Оренбург - 2003. 2003

Скачать оригинал источника

Еще по теме 3.2 Направления развития антикризисного управления в коммерческих банках:

  1. 21.2. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В ПРОЦЕССЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
  2. А. Иванова337 гр., научный руководитель Т.П. ИваньковаЭффективность мер правительства и банка России по обеспечениюстабилизации банковской системы
  3. 10.6. Ликвидность коммерческих банков  
  4. Приложение 1.1. Разработка стратегии развития банковского сектора в структуре комплекса мер по стимулированию модернизации экономики России Оценка текущего состояния банковской системы. Основные проблемы банковского сектора и необходимость их решения
  5. 1.1.2.З.              Системообразующие банки. Зарубежный и российский опыт. Проблемы их регулирования
  6. 1.1.7. Реструктуризация проблемных банков в контексте модернизации российской банковской системы Мировой опыт проведения санации банков и возможность его использования в России
  7. Антикризисное управление коммерческими банками. Банковские кризисы: сущность, факторы возникновения
  8.     Анализ антикризисных мер регулирования денежно-кредитной политики России
  9. 10.6. Ликвидность коммерческих банков
  10. Системообразующие банки. Зарубежный и российский опыт. Проблемы их регулирования
  11. Мировой опыт проведения санации банков и возможность его использования в России
  12. Денежно-кредитная политика центрального банка
  13. Регулирование деятельности коммерческих банков
  14. Сущность, необходимость и функции антикризисного управления коммерческими банками
  15. Содержание системы антикризисного управления коммерческими банками и ее развитие на современном этапе
  16. Рамки взаимодействия антикризисного управления и реструктуризации банковской системы
  17. Организация антикризисного управления банками в условиях реструктуризации банковской системы РФ
  18. Эффективность деятельности Агенства по реструктуризации кредитных организаций РФ в области антикризисного управления