Комплексный анализ затрат на уровне банка
Общебанковские расходы включают в себя расходы на инкассаторские машины и курьерскую службу; транспорт и представительские цели; сборы и пожертвования; семинары, обучение и привлечение персонала; почтовые услуги и издание печатных материалов; маркетинг и публичные мероприятия; взносы; оплату труда директоров; ремонт и обслуживание оборудования; приобретение программных продуктов. Приступая к анализу данных статей расходов, обычно выясняют следующее:
Какие внутренние документы регулируют обращение с этими расходами в настоящее время?
Как давно они пересматривались и обновлялись?
Существуют ли возможности для экономии за счет оптимизации отношений с внешними поставщиками?
Нельзя ли выполнять то, что мы заказываем, своими силами, и наоборот?
Существуют ли возможности для устранения дублирования затрат в филиалах за счет централизации оказания услуг внутри банка?
В качестве примера того, как подобный анализ может воплотиться в значительную экономию средств, обратимся к итоговым данным, представленным одним из банков, расположенном на западном побережье Соединенных Штатов:
20% экономии было достигнуто за счет централизации подписки на периодические и новостные издания для руководства банка;
расходы на питание росли в банке со скоростью 50% в год, что на 40% опережало темпы увеличения количества персонала.
Путем издания внутреннего распорядка, содержащего ясные указания и ограничения в отношении питания сотрудников, расходы по данной статье удалось урезать на 30%;аналогично обошлись с транспортными и представительскими расходами, сумма которых сократилась на 25%. Это было достигнуто путем введения обязательного утверждения расходов на высшем уровне и получения оптовых скидок в бюро путешествий;
уменьшение сумм оплаты телефонных переговоров на 10% было достигнуто путем простого требования к сотрудникам возмещать сто-имость личных звонков и ограничения доступа к междугородним линиям. Помимо этого перезаключение и продление контракта с оператором междугородной связи позволило сократить телефонные расходы на 125 тыс. долл. ежегодно;
ежегодные темпы роста расходов на компьютерное и программное обеспечение сократились с 17 до 3% благодаря централизации при-обретения персональных компьютеров и программных продуктов через единственного поставщика, а также отказа от заключения контрактов на техническое обслуживание с мелкими подрядчиками;
принятие внутреннего регламента, установившего централизованное использование инкассаторских автомобилей и курьерской службы при одновременном сокращении частоты рейсов и оптимизации маршрутов, позволило снизить расходы по данной статье на 15%;
наконец, централизация учета материалов, снабжения и складских операций позволила сократить общие канцелярские, почтовые и печатные расходы банка на 18%.
Анализ затрат на общебанковском уровне не является реинжинирингом как таковым. Многие из вносимых таким образом изменений — не что иное, как продиктованное здравым смыслом приспособление внутренних норм к сложившейся практике. Тем не менее финансовый эффект от подобной деятельности представляет собой ценный побочный продукт реинжиниринга.
Изменение ценовой политики «сверху»
Соотнесение цены и потребительской полезности является основанием для поиска возможностей к изменению ценовой политики. Оно задает рамки для всестороннего и творческого пересмотра всей системы ценообразования на уровне элементарных операций. Однако под знаком изменения ценовой политики в соответствии с клиентскими ожиданиями возникает ряд преобладающих задач.