Географическая экспансия и новые услуги
Консолидация банков
Продолжающийся процесс банковских слияний и поглощений породил новые проблемы в управлении географически удаленными филиалами.
Зачастую это влечет за собой интеграцию большого количества не совместимых друг с другом систем, методов и культур, оставшихся в наследство от предыдущих поглощений. Б период с 1980 по 1996 год количество банков сократилось с 14 435 до 9500 .Однако в целом руководство банков не слишком преуспело в интеграции новых приобретений. Согласно данным научных исследований, крупные слияния банков обычно не приводят к значительной экономии затрат (по крайней мере, в части операций, не затрагивающих частично совпадающие друг с другом рынки). Предпринятое Aston Associates исследование 150 слияний, совершенных за пять лет, показало, что по прошествии двух лет после заключения сделки экономия непроцентных затрат составляет в среднем лишь 10%. Поправка же на регулярное увеличение издержек поглотила и эту незначительную цифру. В главе 4 мы еще вернемся к тому, что слияния не приносят успеха, поскольку многим покупателям не хватает воли и умения, необходимых для осуществления эффективной консолидации. Результаты интеграции не отражают внутреннего потенциала повышения эффективности операций как в пределах освоенных рынков, так и в общенациональном масштабе.
Частично этот феномен объясняется тем, что методы консолидации лишь способствуют умножению затрат. Банки, ставшие объектом приобре- гения, зачастую сохраняют юридическую самостоятельность, управленческую структуру и вспомогательные службы, что создает потребность в новых бюрократических звеньях, опосредующих их общение с покупателями. Одновременно отсутствие единообразия в организации процессов требует дополнительных сотрудников для реального воплощения результатов консолидации и контроля над работой нового подразделения. В связи с тем что руководство нового филиала проверяет цифры, переданные из головного банка, оспаривая отчисления на консолидированную деятельность и накладные расходы, дублирование функций расцветает махровым цветом.
Рассмотрим две ситуации.
Некоему банку на Среднем Западе США удалось увеличить свои активы до 8 млрд долл. за счет приобретений, расположенных в трех штатах. Несмотря на значительные успехи в централизации обработки данных, 14 его филиалов продолжали управляться как отдельные банки. В каждом из них был президент, президентский аппарат для обслуживания потребностей совета директоров, юридический и финансовый отделы, управляющие по работе с персоналом и т.д. Кроме того, в целях ускорения реагирования крупные филиалы сохранили собственные средства обработки операций, стремясь ввести в заблуждение работающий вручную центральный аппарат либо исправлять «ошибки», допущенные персоналом головного банка. В целом по банку скрытая цена подобного дублирования составила 15 млн долл., что равняется почти 10% всех поддающихся учету затрат.Другому очень крупному банку на восточном побережье за несколько лет удалось сократить число уровней управленческой структуры с 12 до 3. Декларируемой целью этого сокращения был лозунг: «Стать ближе к клиенту». После слияния с другим крупным банком новая структура управления состояла уже из 10 уровней, созданных, как сказали бы циники, чтобы найти место для каждого старшего менеджера из обоих банков.
Подобная расточительность не является неизбежным следствием консолидации, однако на практике встречается довольно часто.