Филиальная сеть
Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга филиальной сети является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает ряд идей, а именно: централизация обслуживания клиентов, реструктуризация депозитных операций и централизация обработки данных по регионам.
Централизация обслуживания клиентов состоит из нескольких компонентов: применение автоответчика для обработки наиболее простых запросов, таких как информация об остатках, процентных ставках и чековых взаимозачетах; использование для обработки сложных запросов, жа- лоб и координации решения внутренних проблем хорошо подготовленного персонала по обслуживанию клиентов, работающего в отдельном сервисном центре; простое, но эффективное решение публиковать телефоны только сервисного центра, но не филиалов. Для каждой из разрабатываемых тем необходимо создать строгую методику учета затрат, задающую стандарт эффективности процесса реинжиниринга. При отсутствии по-добного подхода экономия затрат невозможна.
В процессе практической и исследовательской работы компания Aston Associates разработала нормы для всех областей банковской деятельности.
И хотя подробное изложение каждой из подобных методик потребовало бы отдельной книги, табл. 8.3 вполне может служить иллюстрацией применения одной из них в отношении операций по обслуживанию клиентов.Как явствует из таблицы, первая часть методики требует сбора ин-формации о количестве телефонных звонков, поступающих в каждый из филиалов (отделений). Звонки эти подразделяются на четыре категории: информационные запросы, просьбы о разрешении затруднений, вопросы о банковских операциях, запросы информации об услугах. Для оценки количества звонков каждого типа и времени, затраченного персоналом, отвечавшим на каждый из них, руководители групп исследуют данные по нескольким отделениям.
Затем оценивается процентная доля звонков каждого типа, которые потенциально могли приниматься централизованной клиентской службой. Обычно процент этот соответствует подавляющему большинству звонков, поскольку лишь редкие вопросы требуют обращения непосредственно в банк. В нашем примере централизованная служба могла бы справиться с 95% информационных запросов, всеми запросами об услугах, 80% сообщений о возникших затруднениях и 84% запросов об операциях.
Это означает, что в каждом отделении освободилось бы (условно) от 0,50 до 1,00 сотрудника с полным рабочим днем. Для банка, имеющего около 200 филиалов, это означает сокращение штата постоянных сотрудников с полным рабочим днем почти на 170 человек.
Однако, чтобы справляться со всеми этими звонками, отдел по работе с клиентами должен быть в достаточной степени оснащен. Поэтому на данном этапе критическую важность приобретает использование исходных данных для оценки потребностей формирующейся организации. Для этого сервисный центр производит подсчет процента поступающих звонков, которые могут обрабатываться при помощи автоматизированной информационной системы. (Значения, приведенные в нашем примере, являются типичными для результатов, достигаемых с помощью подобных тех-
Таблица 8.3
Централизация обслуживания клиентов: обобщенные данные
Группа 1 Отде- Отде- Отде- Отде- Отде- В сред*
пение ление ленив ление ление нем
Среднее ежедневное число звонков каждого типа по отделениям Информационный запрос 57 50 63 55 60 57 Информация об услугах 26 30 24 19 31 26 Разрешение затруднений 36 28 42 39 35 36 Сведения об операциях 11 9 13 11 11 11 В среднем за день 130 117 142 124 137 130 Группа 2
Среднее ежедневное число звонков каждого типа по отделениям
Информационный запрос 59 55 58 56 57 57 Информация об услугах 28 26 25 24 27 26 Разрешение затруднений 35 37 35 37 36 36 Сведения об операциях 10 11 11 11 12 11 В среднем за день 132 129 129 128 132 130 Группа 3
Среднее ежедневное число звонков каждого типа по отделениям
Информационный запрос 20 30 25 24 26 25 Информация об услугах 59 57 62 63 59 60 Разрешение затруднений 2 8 4 5 6 5 Сведения об операциях 3 5 6 4 7 5 В среднем задень 84 100 97 96 98 95 Группа 4
Среднее ежедневное число звонков каждого типа по отделениям
Информационный запрос 40 29 32 38 36 35 Информация об услугах 18 22 20 19 21 20 Разрешение затруднений 29 32 31 29 29 30 Сведения об операциях 16 24 19 20 21 20 В среднем за день 103 107 102 106 107 105 Группа 5 Среднее ежедневное число звонков каждого типа по отделениям Информационный запрос 21 16 18 23 22 20 Информация об услугах 12 8 7 9 4 10 Разрешение затруднений 26 15 18 20 21 20 Сведения об операциях 7 8 14 10 11 10 В среднем за день 66 47 57 62 68 60
таблица в.з Централизация обслуживания клиентов: анализ Базис распределения Допу- Груп- Груп- Груп- Груп ¦ Груп Всего щения па 1 па 2 па 3 па 4 па 5 Количество отделений 49 33 49 36 ЗО 197 Среднее ежедневное количество звонков, принятых отделением, по категориям Информационный запрос 57 57 25 35 20 194 Информации об услугах 26 26 60 20 10 142 Разрешение затруднений 36 36 5 ЗО 20 127 Сведвния об операциях 11 11 5 20 10 57 В среднем за день по отделению 130 130 95 105 60 520 Среднее ежедневное количество звонков по категориям на группу Информационный запрос 2 793 1 881 1 225 1 260 600 7 759 Информация об услугах 1 274 858 2 940 720 300 6 092 Разрешение затруднений 1 764 1 188 245 1 060 600 4 877 Сведения об операциях 539 363 245 720 300 2167 В среднем за день по группе 6370 4 290 4 655 3 780 1 800 20 895 Среднее ежедневное количество звонков в клиентскую службу Информационный Множитель 2 653 1 787 1 164 1 197 570 7 371 запрос = 95% Информация Множитель 1 274 858 2 940 720 300 6 092 об услугах = 100% Разрешение Множитель 1 411 960 196 864 480 3 902 затруднений = 80% Сведения Множитель 458 309 208 612 255 1 842 об операциях = 85% В среднем за день 5 797 3 904 4 508 3 393 1 605 19 207 звонков в клиент скую службу В среднем за день сэкономленного времени на группу Информационный Длительность 7 960 5 361 3 491 3 591 1 710 22113 запрос - 3 мин. Информация Длительность 5 096 3 432 11 760 2 880 1200 24 368 об услугах = 4 мин. Разрешение Длительность 9 878 6 653 1 372 6 048 3 360 27 311 затруднений = 7 МИН. Сведения Длительность 1 833 1 234 833 2 448 1 020 7 368 об операциях = 4 мин. В среднем за день 24 767 16 680 17 456 14 967 7 290 81 160 сэкономленного времени на группу
Ъблица 8.3
Централизация обслуживания клиентов: анализ (окончание)
В среднем сэкономленного врвмени/FTE* Всего сэкономленного времени 413 278 291 249 122 1 353 на группу (в часах) Всего сэкономленного времени 8 8 6 7 4 34 на отделение (в часах) Всего сэкономленных Час/FTE 1,05 1,05 0,74 0,87 0,51 4,22 FTE на отделение = 8,0 Всего сэкономленных 51,60 34,75 36,37 31,18 15,19 169,08 FTE на группу * FTE — full-time equivalent (полный рабочий день).
Централизация обслуживании клиентов: результаты
Допу Груп- Груп- Груп- Груп- Груп- Всего щения па 1 па 2 па 3 па 4 па 5
Среднее ежедневное количество звонков в клиентскую службу Информационный запрос 2 653 1 787 1 164 1 197 570 7 371 Информация об услугах 1 274 858 2 940 720 300 6 092 Разрешение затруднений 1 411 950 196 864 480 3 902 Сведения об операциях 458 309 208 612 255 1 842 Всего звонков 5 797 3 904 4 508 3 393 1 605 19 207 в клиентскую службу Среднее ежедневное количества звонков, принятых автоматически Информационный Множитель 1 592 1 072 698 718 342 4 423 запрос = 60% Информация Множитель 764 515 1 764 432 180 3 655 об услугах = 60% Разрешение Множитель 423 285 59 259 144 1 170 затруднений = 30% Сведения Множитель 115 77 52 153 64 460 об операциях = 25% Всего звонков, при 2 894 1 949 2 573 1 562 730 9 709 нятых автоматически В процентах от об 49,9% 49,9% 571% 46,0% 45,5% 50,5% щего числа звонков Среднее ежедневное количество звонков агентам Информационный Множитель 1 061 715 466 479 228 2 948 запрос = 40% Информация Множитель 510 343 1 176 288 120 2 437
об услугах = 40%
Централизация обслуживания клиентов: результаты (окончание)
Таблица 8 .3
Разрешение Множитель 988 665 137 605 336 2 731 затруднений = 70% Сведения Множитель 344 231 156 459 191 1 381 об операциях = 75% Всего звонков 2 902 1 955 1 935 1 831 875 9 498 агентам В процентах от общего 50,1% 50,1 % 42,9% 54,0% 54,5% 49,5% числа звонков
Средняя ежедневная продолжительность телефонных переговоров агентов клиентской службы Информационный Длительность 1 592 1 072 698 718 342 4 423 запрос - 1,5 мин. Информация Длительность 1 019 686 2 352 576 240 4 874 об услугах = 2,0 мин. Разрешение Длительность 3 457 2 328 480 2117 1 176 9 559 затруднений = 3,5 мин. Сведения Длительность 687 463 312 918 383 2 763 об операциях = 2,0 мин, Всего времени, 6 756 4 550 3 843 4 329 2 141 21 618
затраченного агентами (мин.)
Необходимое количество агентов клиентской службы
Количество Нагрузка 18,8 12,6 10,7 12,0 5,9 60,1
агентов на агента =
360 мин.
нических средств.) Оставшиеся звонки переадресуются агентам по работе с клиентами.
Как можно уяснить на примере, агенты по работе с клиентами проводят гораздо меньше времени, отвечая на вопросы по телефону. Происходит это потому, что у каждого из них имеется компьютерный терминал, позволяющий получить доступ к требуемому клиентскому счету или информации об услуге.
Определенная при помощи исходных данных потребность в агентах по обслуживанию клиентов в централизованном сервисном центре составила 60 человек, что позволило сократить штат на 110 сотрудников.
Конечно, имеют место и расходы, не связанные с персоналом, которые мы здесь не рассматриваем. Однако при подсчете общей суммы экономии, достигаемой за счет реализации предложения, их, безусловно, необходимо принимать в расчет.Централизованная клиентская служба являет собой великолепный пример того, каким образом реорганизация процесса приводит к повышению качества обслуживания клиентов как непосредственно, так и по телефону, одновременно обеспечивая банку значительную экономию средств. (Несмотря на то что за рамками нашего рассмотрения остаются методики учета затрат, они являются непременным условием успешной реализации инициативы «сверху».)
Дальнейшее повышение качества клиентского обслуживания в фи-лиалах может быть достигнуто путем комплексной автоматизации труда сотрудников. Однако во избежание всяческих излишеств автоматизированные системы должны быть подвергнуты тщательному анализу. Сотрудники, работающие с компьютерными программами, зачастую смотрят на экран, а не на клиента.
Тем не менее при условии правильного использования комплексная автоматизация может существенно облегчить взаимодействие с клиентами. Во-первых, рационально организованная компьютерная система требует ввода какой-либо новой информации только один раз, избавляя клиента от необходимости постоянно писать одно и то же. Кроме того, посредством доступа к централизованной базе клиентских данных система может расширить крут профессиональных возможностей представителей по работе с клиентами {customer service representative — CSR).
Первейшим объектом реинжиниринга являются депозитные операции, то есть обработка платежей, услуги по уплате налогов и сборов, требования к отчетности и выверка счетов, Обычно многие из этих операций выполняются филиалами, после чего необходимые формы отчетности направляются в отдел депозитных операций, где процесс их обработки завершается. Преимущество централизации выполнения всех упомянутых задач в специализированном подразделении состоит в более высокой эффективности его сотрудников, которым не приходится постоянно отвлекаться на клиентов.
Кроме того, кассиры и сотрудники по работе с клиентами в филиалах смогут посвящать больше времени общению с клиентами и предложению услуг.Централизация обработки операционных данных на региональном уровне затрагивает и не требующие участия сотрудников банка услуги, то есть «ночные сейфы» (банковский сейф, абонируемый и используемый без участия персонала банка), банкоматы и почтовые депозиты. В результате организации региональных центров обработки этих депозитов, сбор которых может производиться регулярными рейсами инкассаторов, персонал отделений получает возможность посвящать больше времени клиентам. По получению депозита региональный центр дебетует или кредитует счет клиента, обрабатывает данные о нем в течение ночной смены и вносит необходимые коррективы на следующий день.
При рассмотрении вопроса о реинжиниринге филиальной сети отдельного внимания заслуживает не только способ, но и место предоставления услуг. Централизованная конфигурация системы обслуживания позволяет клиентам прибегать к банковским услугам в удобном для них месте и в удобное время. Несмотря на частое обращение к упомянутой теме, при организации системы обслуживания основные проблемы возникают на этапе реализации, а не разработки. В отличие от традиционной филиальной структуры, в которой каждый филиал предоставляет полный спектр услуг, новый подход требует создания специализированных пунктов с различным уровнем обслуживания.
Тема централизации филиальной структуры весьма обширна. Конкретные параметры отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный спектр услуг, должны определяться для каждого банка индивидуально. Например, подобный подход был использован в одном из банков, имеющем более 400 отделений. Первоначально для отделений с ограниченным набором услуг было определено пять критериев:
средняя сумма депозитов на отделение — не более 15 млн долл.;
средняя сумма кредитов на отделение — не более 2 млн долл.;
ежемесячный оборот — не более 10 млн долл.;
стабильное положение на местном рынке при потенциале к незначительному или умеренному росту;
срок функционирования — не менее пяти лет.
Используя перечисленные критерии,руководство банка решило организовать предоставление ограниченного набора услуг в одной трети филиалов. Это достаточно консервативное решение получило дальнейшее развитие, по мере того как нарабатывался опыт работы с централизованной структурой.
Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, стали заниматься исключительно операционной деятельнос-тью. Круг ответственности их сотрудников ограничился, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками этих отделений могло быть возложено на помощников управляющих (недавно прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы чем-то вроде стартовой позиции при занятии старших менеджерских должностей.
С другой стороны, центральные отделения с полным набором полномочий стали отвечать за прием всех розничных депозитов, выдачу ссуд и предложение услуг сторонних организаций частным лицам и небольшим предприятиям. Они были укомплектованы специалистами по розничному кредитованию, в обязанности которых входила поддержка периферий- ных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение деятельности в регионе.
Реформа системы предоставления услуг через филиальную сеть и последующие изменения в руководстве отделениями и региональными направлениями позволили банку экономить 600 тыс. долл. ежегодно. После того как банку удалось немного освоиться с новой структурой, количе-ство отделений с ограниченными функциями возросло, что привело к еще более значительной экономии.
Сети из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный набор услуг, позволяют более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регионального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уровней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специ-альной кредитной подготовки. Главным же преимуществом подобной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями филиалов и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.
Таким образом, основная задача реформы филиальной сети состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту. Наряду с дополнительной экономией каждая из описанных выше мер позволяет повысить качество услуг и расширить возможности для их маркетинга в соответствии с потребностями местных рынков.