2.1 Факторы, определяющие развитие банков в транформационный период

В рыночной экономике банки призваны исполнять роль посредника, эффективно регулирующего перераспределение финансовых ресурсов, однако этому препятствует недостаточное накопление сбережений в экономике.

низкий уровень доходов населения;

наличие теневой экономики, сосредотачивающей у себя львиную долю финансовых ресурсов;

слабо развитый рынок ценных бумаг Ценные бумаги могут способствовать переливу капитала из финансового в промышленный сектор. Акции банков способны стать привлекательными инструментами рынка. Государственные ценные бумаги выступают в качестве обеспечения и способствуют развитию межбанковского кредитного рынка;

недоверие к банкам, как со стороны населения, так и хозяйствующих субъектов, которое может быть переломлено созданием института страхования депозитов.

Для эффективной банковской деятельности кроме высокой динамики экономических показателей, банкам необходимо также доверие общественности, и чтобы банковская система, максимально отвечала финансовым потребностям общества.

Страны с переходной экономикой рассматривают национальную банковскую систему в качестве основного кредитора экономики. И в ряде случаев указанный подход оправдан и приносит свои плоды. Например, в Чехии в процессе экономических реформ банкам, отводилась ключевая роль, поскольку они призваны финансировать развитие рыночной экономики. Для этого приватизация крупнейших государственных банков откладывалась, и

лишь к 1998 году правительство приступило к окончательной приватизации трех крупнейших банков14.

Что ЖЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ СОВРЕМЕННАЯ БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА АРМЕНИИ? На 1.01.99 года в стране функционировал 31 банк, а на 1.01.2000 - 30, из них четыре банка являются дочерними банками иностранных банков.(см.

Распространено мнение, что наличие банковской системы, регулируемой и контролируемой по международным стандартам, - одна из важнейших предпосылок

стимулирования иностранных инвестиций в экономику, что, в свою очередь, является немаловажным условием экономического роста.

капиталу, а также постепенный переход к международным стандартам позволили повысить доверие деловых кругов зарубежных стран к банковской системе Армении, вследствие чего уже в начале 1995 года отметился значительный приток иностранного капитала. В действующие банки приходят новые инвесторы, на армянском рынке появляются новые банки. Здесь уместно отметить, что хотя иностранный капитал сохраняет большой удельный вес, но единственным западным банком с мировым именем, представленным в РА, является дочерний банк британской банковской группы HSBC. По сравнению с армянскими банками этот банк лучше оборудовав, имеет более квалифицированный персонал и ^              материально-техническую базу, что также способствует их успеху на рынке. По итогам 1998

и 1999 годов указанный банк занял первое место по полученной прибыли. На его долю пришлось 33,57% совокупной прибыли банковской системы Армении в 1999 году[11].

Либерализм к иностранному капиталу направлялся в первую очередь на привлечение иностранных банков я внедрения ими современных технологий и методик управления персоналом. В 1995 году 46,9% уставного капитала приходилось на долю иностранных инвесторов. Но уже на 1.01.99 года, при величине фактически оплаченного уставного капитала банков в 18,9 млрд. драмов, доля иностранного капитала составила 42%, а доля государственного участия составила 3,2%. Но пятилетний опыт показывает, что крупнейшие иностранные банки не обосновались в Армении. Действующие же банки осуществляют специфическую деятельность: обслуживание дочерних структур международных корпораций и межбанковское кредитование. Иностранные банки вред ли проявят особое стремление к кредитованию экономит в условиях существующих политических рисков

Успешному осуществлению кредитования экономики препятствует слабая капитализация национальных банков.

Появление новых банков также отразилось на динамике роста капитала банковской системы. Требования ЦБ привели к тому, что банки, попадающие в третью десятку увеличили свою долю с 7-8% до 15% от общего капитала банковской системы. (См. рис.2)

На период 2000-2003 годов ЦБ РА рассматривал два возможных сценария ужесточения требований к минимальному размеру общего капитала коммерческих банков. Первый сценарий: более радикальные требования к капиталу банков и ускорение темпов роста капитала. Возможно, данный сценарий привел бы к консолидации банков (здесь уместно привести пример Польши, где в 1996 года с подачи правительства, заставившего парламент принять закон о консолидации банков, начались процессы слияния и взаимного обмена пакетами акций,- что привело к созданию мощных банковских групп16). Против такой инициативы выступило банковское сообщество и Ассоциация армянских банков (ААБ).

Второй сценарий - более плавный переход к существующим в Европейском Союзе правилам и нормам, где минимальный капитал банка должен составлять 5 млн. евро. Этот сценарий заметно умеренней и предполагает поэтапное ужесточение требований. Оба сценария имеют как несомненные достоинства, так и недостатки. В первом случае вырисовывается болезненность, в некотором смысле шоковая терапия, для банков.

Концентрация общего капитала банков

1.7.00

1.1.00

1.7.99 .

L-

Даты

1.1.99

1.7.98

1.1.98

G3 Первые двадцать банков по величине общего капитала

Вторая десятка банков по величине общего капитала ¦ Первые десять банков по величине общего капитала

Первые пять банков по величине общего капитала

Рис. 2

Сложившиеся условия, когда продолжается кризис в экономике и наблюдается хронически отрицательное сальдо платежного баланса страны (по итогам 1997 года сальдо текущего счета платежного баланса составило -284 млн. долларов США, а в 1998 году -

млн. долларов США[12]) никак не располагают к таким радикальным мерам. Недостатком второго сценария может явиться ее чрезмерная растянутость во времени и в случае возможной экспансии западных банков, армянские банки попросту не успеют сгруппироваться. Долгий во времени процесс наращивания капиталов банков не будет способствовать осуществлению программ по кредитованию экономики. Государство не может ждать, пока банки будут в состоянии укрупниться и приступить к более активному вмешательству в экономические процессы. Компромиссом, на наш взгляд, явилось бы принятие описанных выше радикальных мер в одном пакете с мерами по совершенствованию судебной системы, залогового законодательства, что позволит упростить процедуру взысканий с недобросовестных заемщиков, а также предоставление стимулов для банков, кредитующих реальные инвестиционные проекты.

В конечном счете, ЦБ РА после долгих обсуждений принял компромиссный вариант, предусматривающий доведение размера общего капитала до уровня эквивалентного 2 млн. долларов США к 2003 году, а для вновь создаваемого банка минимальное требование к уставному капиталу составляет 5 млн. долларов США.

Необходимо обратить внимание на некоторую дисгармонию в развитии экономики и банковской системы. Более того, в прошедшие годы сложился большой разрыв между экономикой и банками. Развитие банков носило обособленный характер, что в целом отражало общеэкономическую ситуацию. За три последних года, несмотря на продолжающееся усиление банков связи с реальной экономикой не укрепляются, а ослабляются. Доходило до взаимных обвинений. Предприниматели обвиняют банкиров в нежелании прислушаться к потребностям экономики. ЦБ РА в тексте ежегодного отчета за 1998 год, направляемого в Национальное Собрание, особо указал на слабую взаимосвязь банковской системы и реального сектора экономики.

Сегодня слышны голоса, обвиняющие банки в незаинтересованности кредитования реальной экономики. Не действует ни земельная, ни жилищная ипотека, которая во всем мире занимает ощутимую долю банковского кредитования. Проектное финансирование зародилось относительно недавно. Лишь в 1999 году Национальное Собрание одобрило в первом чтении закон о лизинге, что даст право коммерческим банкам направлять ресурсы в лизинговые программы. В то же время известно, что не существует никаких гарантий возвратности кредитов. Процесс возврата безнадежных кредитов сталкивается с несовершенством судебной системы, противоречиями в законодательстве. В таких условиях

высшие менеджеры испытывают затруднения в определении стратегии, целей и миссии банка.

В Армении в 1998-99 годах наблюдалась ситуация, когда при низкой инфляции (не превышающей 9% в годовом исчислении) и умеренных темпах обесценения армянского

і)Г              драма (не превышающей 10% от базового уровня за два года наблюдений) процентные

ставки на выдаваемые кредиты оставались достаточно высокими. Процентные ставки по кредитам в национальной валюте ориентируются на ставку рефинансирования и доходность государственных ценных бумаг. За весь 1999 год процентные ставки по ГКО не опускались ниже 40% годовых, а ставка рефинансирования ЦБ РА находилась на уровне 42%. Наблюдался дисбаланс между ставкой рефинансирования и инфляцией. Можно было сделать вывод о некоторых расхождениях в проводимой макроэкономической полиіике.

Но, начиная с первого квартала 2000 года, Министерство Финансов и Центральный Банк совместными усилиями скорректировали доходность государственных облигаций. К концу 4к              квартала доходность облигаций колебалась в диапазоне 17-22% годовых при удлинении

срока их обращения. Достижение данного уровня беспрецедентно и не имело аналогов в новейшей армянской финансовой истории. Основным механизмом осуществления данного мероприятия явились сделки РЕПО ЦБ с ведущими коммерческими банками и наличие джентльменского соглашения с ними. Несомненно, в проделанном шаге есть позитивный момент, но с другой стороны банки оказались не готовы к такому повороту событий. Резкое, в течение двух-трех месяцев понижение ставок привело к падению доходности операций банков на рынке государственных ценных бумаг. Как следствие банки будут вынуждены искать альтернативные направления активных операций, что достаточно затруднительно. ^              На              этом фоне, руководители банков отодвигают внутрибанковские проблемы на второй

план, что, на наш взгляд приводит к ситуации заколдованного круга. На наш взгляд это усугубляется объективными факторами, такие как общая нестабильность внешней среды, высокий политический риск, изменчивость и неустойчивость экономического окружения. Улучшение управления активами .и пассивами банков, сокращение рискованности операций,

углубление поля деятельности, повышение конкурентоспособности - вот неполный перечень задач напрямую увязанных с управлением персонала. Именно посредством управления персоналом можно максимально повысить конкурентоспособность армянских банков. Именно он является пока что слабо задействованным внутренним ресурсом банка.

Попробуем представить наиболее основные, на наш взгляд, внутренние проблемы коммерческих банков, препятствующие и сдерживающие их участие в развитии реального сектора экономики:

Информационная закрытость коммерческих банков

Отсталость организационно-правовой формы коммерческих банков

Неразвитость понятия кредитной истории, низкий уровень кредитной культуры заемщика

Недостаток квалифицированных банковских специалистов

Негласность и закрытость принятия решений о кредитовании того или иного проекта, слабая степень коллегиальности в принятии решений.

Первые две задачи могут быть решены постепенным переходом коммерческих банков к форме акционерных обществ открытого типа (из 30 функционирующих на территории РА банков, на 1.7.99,6 являются АООТ, 16- АОЗТ). В России действует особый порядок расчета собственных средств для банков, стимулирующий постепенный переход правовой формы к акционерному обществу.

Только совместными усилиями банковского сообщества можно добиться перелома в вопросе повышения кредитной культуры, улучшения восприятия в обществе банковского кредита. Последний все еще воспринимается как безвозмездный финансовый инструмент.

Последующие задачи относятся к управлению персоналом в коммерческом банке и будут освещены ниже. По нашему мнению, совершенствование качества управления и повышение профессионального уровня персонала должно проводиться непрерывно, и приведет, начиная с определенного этапа к положительным результатам.

Формирование и успешное функционирование банковской системы Армении, включение национальных финансово-кредитных организаций в международный бизнес в значительной мере зависят от квалификации и уровня, подготовки банковских служащих и менеджеров, их знаний и опыта. Именно в коммерческом банке наиболее явственно -вырисовываются прямые зависимости между постановкой управления персоналом и результатами деятельности банка. К сожалению, проблемы управления персоналом, сегодня недостаточно изучаются или рассматриваются не в первую очередь, и мы ставим задачу привлечения внимания руководителей и сотрудников банков к этому вопросу.

Задачи, связанные с управлением коммерческого банка нуждаются в подробном рассмотрении. Напомним эти задачи: недостаток квалифицированных банковских специалистов, низкий уровень культуры обслуживания, в частности кредитной культуры, неразвитость понятия кредитной истории. Одной из главнейших внутрибанковских задач, нуждающихся в решении, является наличие в банках персонала, способного профессионально решать поставленные перед ними задачи. Здесь важно правильно оценить и охарактеризовать состояние персонала, ибо лкщи, задействованные в банке, принимают непосредственные решения и оценивают риски вложений в те или иные сферы экономики, осуществляют обслуживание клиентов и представляют лицо банка. Также важно помнить, что факторы, препятствующие развитию, усилению и расширению поля деятельности коммерческих банков одновременно тормозят развитие персонала коммерческих банков. Банки, балансирующие на грани прибыльности и убыточности, не могут вкладывать средства в развитие персонала.

Так часть безнадежных кредитов - результат неправильной оценки кредитного риска самими банками. Наиболее рискованная область банковской деятельности - это осуществление кредитных операций. Нормативные требования ЦБ РА ограничивают максимальный риск на одного заемщика, а также риск ло кредитам выданным связанным с банком лицам (акционерам, пайщикам и руководителям банка). Опыт многих обанкротившихся и ликвидированных банков показывает, что основными причинами их краха было прямое давление в процессе принятия решений на управленческий аппарат банка со стороны лиц, связанных с банком, которые, злоупотребляя своим положением, получали льготные кредиты.

К причинам также относятся неправильная оценка залога, дефицит квалифицированных специалистов, способных оценить бизнес-план. В коммерческих банках распространен механизм предоставления кредита на основе единоличного решения председателя банка. Отсутствуют кредитные комитеты, коллегиальность в вопросе выделения кредита, неразвито понятие кредитной истории.

На заре создания банковской системы по ясным причинам кадровой политике не уделялось никакого внимания. Не было выработанной системы кадровой политики. Государственные банки имели, конечно, и проверенные кадры, и соответствующую школу, но все ценные кадры перемещались в коммерческие банки. Руководителями коммерческих банков становились лкщи в советское время не имевшие с банковским бизнесом ничего общего. Неудивительно, что побуждающие мотивы этих людей диаметрально отличались от традиционной этики, корректности и ценностей банковского дела. Подбор осуществлялся по степени родства и личной преданности руководителю банка. Не было намека на делегирование полномочий, руководство велось по авторитарным принципам, все решения в банке, начиная от финансовых и, заканчивая хозяйственными, концентрировались в одних руках.

Специалисты и служащие банков редко когда имели финансово-экономическое образование. Лишь во второй половине 90-х годов в банки стали приходить специалисты, имеющие полноценное фундаментальное образование в области финансов и банковского дела.

В целом на рынке трудовых ресурсов коммерческие банки сохраняют особую привлекательность по причине наиболее высокого размера оплаты труда. Средняя зарплата для банковских служащих составляет почти 100 долларов США. Средняя зарплата в целом по стране 32 долларов, а минимальная 16 долларов США[13]. В сложившихся условиях

наибольшую популярность приобрели банковские специальности. Даже в такой традиционно консервативной сфере как высшее образование осознали важность задачи подготовки кадров и взялись за подготовку специалистов по банковскому делу, рынку ценных бумаг, страховому делу.

Ф              Коммерческие банки в вопросе подбора персонала предъявляют серьезные требования

к кандидатам. Еще несколько лет назад кандидат, имеющий диплом по техническим дисциплинам, мог рассчитывать на работу в банке. Сегодня такое положение дел в принципе невозможно. Кадровый потенциал коммерческих банков неуклонно повышается за счет привлечения молодых сотрудников с фундаментальным экономическим и финансовым образованием. Многие высшие и линейные менеджеры за эти годы прошли обучение в банковском учебном центре при ЦБ РА, где проводятся учебные семинары для сотрудников банковской системы Армении, наиболее отличившимся выдаются золотые сертификаты.

Определенные требования к квалификации высших банковских менеджеров ^              предъявляет              и              ЦБ              РА,              что              сказывается              на              развитии              профессионального              уровня              персонала

банков. Но, на наш взгляд, данная процедура носит скорее разовый характер, и не может служить механизмом непрерывного развития персонала.

В законе «О банках и банковской деятельности» и в Положении 1 ЦБ РА описывается данная процедура. В статье 22 изложено, что ЦБ РА проводит обязательную аттестацию следующих руководителей банка:

председатель и члены совета банка

исполнительный директор банка

члены правления

^              -              главный бухгалтер банка

председатель и члены ревизионной комиссии банка

руководители территориальных подразделений.

Критерии и порядок аттестации, профессионального соответствия назначаемых и выборных руководителей банка, за исключением руководителей структурных подразделений, устанавливает Центральный Банк[14].

Законом предусмотрено, что руководителями банка не могут быть лица: имеющие судимость за умышленно совершенные преступления, лишенные решением суда права занимать определенные должности, признанные банкротами и имеющие непогашенные обязательства и незаконные действия которых в прошлом привели к банкротству банка или другого лица.

В Положении 1 ЦБ РА, в главе 7 представлен «Порядок проверки квалификации и профессионального соответствия кандидатов на руководящие должности банка и предоставление свидетельства». По данному порядку проверка кандидатов осуществляется в два этапа: письменный (тестовый) экзамен и устный (в форме собеседования) экзамен, который проводится на заседании комиссии ЦБ РА. Результаты письменного теста оцениваются по семибальной шкале в зависимости от количества правильных ответов. Кандидату необходимо правильно ответить на 66% и более из 100 или 80 вопросов письменного теста, при этом 66-70% правильных ответов оцениваются в 1 балл, 71-75% - 2, 76-80% - 3, 81-85% - 4, 86-90% - 5, 91-95% - 6, 96-100% - 7 баллов. Результаты устного экзамена оцениваются по шестибальной шкале (0-5 баллов). В итоге баллы, набранные за оба экзамена, суммируются, и при превышении 8 баллов претенденту выдается лицензия. Здесь недр обратить внимание на дополнительные баллы, которые присуждаются:

при наличии профессионального стажа в финансово-банковской сфере 1-2 года и

более 2 лет соответственно -1 и 2 балла

при наличии профессиональной ученой степени -1 балл

при наличии свидетельства об участии в курсах повышения профессиональной

квалификации -1 балл

Аттестация проводится каждые три года. Автоматическая пролонгация лицензии не предусмотрена.

Мы проводили исследование в банках являющихся лидерами, в частности по объемам кредитования реальной экономики. По мере развития и усложнения услуг и усиления конкуренции все большее число руководителей банков начинает разделять тезис о том, что именно эффективное управление персоналом обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

В системе управления персоналом современного коммерческого банка должны быть отражены все вопросы, начиная от прогнозирования потребности, приема на работу до завершения карьеры и выхода на пенсию.

Рассмотрим систему управления персоналом более подробно. Здесь можно выделить несколько основополагающих задач, которые должны быть решены и реализованы:

Синхронизация целей и стратегии банков с государственной экономической политикой

Интеграция системы управления персоналом с целями банка

Разработка экономических стимулов и социальных гарантий, усиление роли профсоюзов в банках

Внедрение методик непрерывного обучения и развития персонала

Повышение уровня коммуникационного процесса.

В процесс создания системы управления персоналом банка должны быть вовлечены все его сотрудники. Эта задача не может стать прерогативой отдела кадров или высших руководителей. Превращение данной задачи в узкоспециальную для отдела кадров вуалирует смысл, который вкладывается в это понятие. Необходимо возвышение роли службы управления персоналом и существенное расширение сферы ее деятельности. Построение системы управления персоналом должно четко увязываться с целями банка.

Остановимся подробнее на сути банковского менеджмента. «Банковский менеджмент - это управление отношениями, связанными с формированием и использованием денежных ресурсов, взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента я[15], (см. таблицу 2.2)

Таблица 22 Функции банковского менеджмента

Алгоритм построения системы банковского менеджмента на Западе предусматривает этапность. От стратегии и миссии банка формируется организационная структура и политика управления персоналом. Структура системы управления банка должна быть взаимосвязана с целями банка. Организационная форма банка обусловлена его функциями. Размеры банка также являются важным фактором, определяющим его организационную структуру[16]. Более крупный банк осуществляет больше функций и предлагает более широкий спектр услуг. Однако размеры и функции не единственные детерминанты организационной структуры банка и эффективности его работы. Тем не менее, вопросы управления персоналом в определенной степени важны как для больших, так и для меньших по размерам банков.

Организационная структура банка обычно строится для максимальной эффективности выполнения стоящих перед ним задач. Выстроить функционально-целевую организационную структуру банка недопустимо без определения миссии, формулирования стратегических и тактических задач. Формулирование последних затруднено общей нестабильностью внешней среды, наличием больших рисков.

В процессе исследования, при опросе рядовых сотрудников иногда можно столкнуться с фактами незнания ими целей банка. Причина видится в информационной замкнутости и закрытости деятельности банков, которая распространяется и на сотрудников организации. Сотрудники слабо втянуты в управленческий процесс. Высшие менеджеры банка на словах всячески декларируют приверженность к поощрению творческих способностей персонала, при этом, не прилагая весомых усилий для прозрачного отбора, переподготовки и повышения квалификации персонала, определения резерва для выдвижения на руководящие должности, упрощения коммуникационных связей в банке, оценки индивидуального вклада каждого работника.

В рассмотренных нами банках еще не сложилась комплексной системы работы с персоналом. Как рассматривалось выше, банки стали уделять более высокие требования к образовательному уровню нанимаемых работников. Но наем профессиональных и хорошо образованных менеджеров еще не гарантирует процветания банка.

В рыночной экономике коммерческие банки призваны исполнять роль посредника, эффективно регулирующего перераспределение финансовых ресурсов, являясь одними из основных доноров экономики страны. Для успешного функционирования цепочки «экономика» - «банки» - «экономика» на одну из ведущих ролей выходит фактор менеджмента в банке, фактор персонала. Здесь важно правильно оценить и охарактеризовать состояние персонала, ибо именно люди, задействованные в банке, принимают непосредственные решения и оценивают риски вложений в те иные сферы экономики.

При наблюдении за состоянием персонала в армянской банковской системе, при многочисленных беседах с коллективами коммерческих банков были выявлены источники вероятных проблем в отношениях между собственниками и высшими менеджерами, с одной стороны, и высшими менеджерами и специалистами, с другой. Были изучены документы, касающиеся вопросов управления банком. Исследования проводились в четырех наиболее успешных и динамичных банках: АОЗТ «Армимпэксбанк» (далее в скобках место по величине активов на 1.1.2000 - 1), ОАО «Кредит-Ереван» (4), ОАО «Ардшинбанк»(5), ОАО «Армянский Банк Развития» (8). Здесь представлены два бывших государственных банка и два банка, созданных как коммерческие. Проводился анализ возрастного состава и образовательного уровня высших руководителей (председатели и их заместители, директора департаментов), линейных руководителей (руководители отделов) и специалистов (главные, ведущие, старшие). Каждый рассматриваемый коммерческий банк имеет особое значение в банковской системе Республики Армения. Немаловажно и то, что три из четырех рассматриваемых банков являются открытыми акционерными обществами. Такой юридический статус требует от банка определенной открытости и прозрачности как перед акционерами и клиентами, так перед широкой общественностью. Выбор именно этих четырех банков был продиктован следующими соображениями:

«Армимпэксбанк» рассматривался как крупнейший банк страны,

«Ардшинбанк» - бывший крупнейший государственный банк, при приватизации которого так и не был найден стратегический инвестор в лице иностранного банка, и где новыми менеджерами была проведена наиболее удачная реструктуризация и оздоровление от фуза безнадежных долгов;

банк «Кредит-Ереван» со дня своего создания принадлежит к фуппе лидеров. Банк внедряет наиболее передовые банковские услуги и технологии, вышел на первое место по величине частных вкладов по итогам 1999 года;

«Армянский банк развития» наряду с упомянутыми банками имеет наилучшую материально-техническую базу, внедряет наиболее передовые банковские технологии, по итогам 1999 года банк занял четвертое место по кредитным вложениям направленным в экономику и имеет репутацию уважаемого в банковском сообществе и считается прогрессирующим.

АОЗТ «Армимпексбанк» был создан на базе армянского филиала Внешэкономбанка СССР. По итогам 1996 года банк занял устойчивое первое место по величине активов, сохраняя свое лидирующее положение и на 1 января 2000 года, являясь, таким образом, крупнейшим банком в банковской системе РА. На 1 января 1998 года активы банка составили 30253,2 млн. драмов (обменный курс 1$=494,98драм), (см. Приложение). Банк имеет сеть из 10 филиалов и активно работает на рынке частных вкладов. Специфичность банка в том, что он обслуживает как крупных корпоративных клиентов: Министерство Энергетики, «Кока-кола ботлерз Армения», так и физических лиц. Последним предоставляются услуги по системе мгновенных денежных переводов по системе Western Union, обслуживание и распространение пластиковых карточек, эмитированных АКБ «Альфа-Банк» (г. Москва), всех видов дорожных чеков Thomas Cook.

Первым из армянских банков АОЗТ «Армимпексбанк» получил аккредитацию от Всемирного Банка для осуществления профаммы финансирования малого и среднего

бизнеса. В рамках программы кредитования малых предприятий банк задействован в качестве финансового посредника фонда «Евразия». Благодаря вышеизложенному, а также привлеченным от иностранных банков кредитам АОЗТ «Армимпексбанк» за рассматриваемый период осуществляет наиболее масштабное кредитование экономики Ф              среди банков, функционирующих на территории РА. На 1 января 1998 года объем выданных

кредитов составил 21220,2 млн. драмов (обменный курс 1 $=494,98драм). По итогам 1996-97 годов АОЗТ «Армимпексбанк» занимал первое место по объему привлеченных от юридических и физических лиц средств. Но уже с 1998 года банк начал утрачивать позиции на рынке вкладов. Особенно заметным стал отток средств населения. По показателю привлеченных средств на 1 января 1999 года банк занял четвертое место, а по величине вкладов населения оказался на шестом месте. На наш взгляд наиболее разумным видится следующее объяснение. Имея возможность привлекать дешевые финансовые ресурсы от международных финансовых организаций и зарубежных банков, менеджеры АОЗТ А»              «Армимпексбанк» в начале 1998 года приняли решение о понижении              процентных ставок по

привлекаемым вкладам. Также необходимо отметить, что первый квартал 1998 года банк закончил с убытками. В течение года банк не смог работать с устойчивой прибылью, по причине списания многих безнадежных кредитов, что также побудило менеджеров в целях сокращения процентных расходов пойти на понижение процентов по вкладам.

ОАО «Ардшинбанк» создан 24.03.92 года на основе              Армянской конторы

Промстройбанка СССР. В капитале банка отсутствуют иностранные акционеры. В 1998 году был реализован последний государственный пакет акций, составляющий 17% от акционерного капитала. Все попытки привлечь стратегического инвестора не увенчались

Ek

^              успехом. В частности наиболее продвинулись переговоры с              российским банком

«МЕНАТЕП», но случившийся в августе 1998 года финансовый кризис в России помешал осуществлению таких планов. ОАО «Ардшинбанк» имеет 35 филиалов, расположенных в Ереване и марзах РА, является членом Международной платежной ассоциации «VISA International». Банк активно работает на рынке частных вкладов, обслуживает

международные дорожные чеки и пластиковые карточки VISA. Также банк предлагает весь спектр информационно-справочных, консультационных и иных банковских услуг, не противоречащих законодательству РА. Для корпоративных клиентов предоставляется персональный менеджер счета, который ведет все операции по счету клиента. Кредитная политика банка традиционно направлена в реальный сектор экономики. Если на 1 января

года банк по объему кредитных вложений занимал четвертое место, то уже на 1 января

года кредитные вложения выросли на 118%, и банк вышел на третье место. Банк занимал третье место по привлеченным средствам физических и юридических лиц на 1 января 1998 года, а на 1 января 1999 года банк привлек 2037 млн. драмов частных вкладов (обменный курс 1 $=522,03 драма) и сохранил третье место. Еще в 1997 году новые высшие менеджеры ОАО «Ардшинбанк», приступив к осуществлению программы оздоровления банка, уделили особое внимание вопросам кадровой политики и управления персонала. Проводимые мероприятия позволили банку за два года превратиться в прибыльно работающий и вернуться в число лидеров банковского рынка по количественным показателям. А по рейтингу информационной политики и связям с общественностью на протяжении 1999 года ОАО «Ардшинбанк» регулярно попадал в тройку лидеров.

Банк «Кредит-Ереван» АООТ зарегистрирован в ЦБ РА 11.03.94 года. С самого начала деятельности банк выступал в качестве уполномоченного банка мэрии г. Еревана. Банк имеет два отделения. Благодаря участию банка стало возможным открытие в г. Ереване в 1998 году представительства, а затем автосалона и сервисного центра международного концерна «Daimler-Chrysler». Данный шаг расценивается в Республике как прорыв, ибо всемирно известная марка, имеющая представительства во всех странах СНГ, долго присматривалась к армянскому рынку. Банк, первым в республике вступил в международную платежную систему «Еигорау» и с 1999 года эмитирует пластиковые карты «Mastercard». В сфере экспортно-импортных операций многие импортеры широко применяют аккредитивы и банковские гарантии, предоставленные банком. За последние годы банк стал активно привлекать вклады населения. За период с 1 января 1997 по 1

января 1998 года частные вклады увеличились в 4,4 раза. В следующем году тенденция к росту сохранилась, к 1 января 1999 года при росте вкладов в 2,4 раза банк вышел на первое место по данному показателю в банковской системе РА. В этих целях мощным рычагом для привлечения вкладов явились достаточно высокие проценты по вкладам физических лиц. 4F              Кредитная политика банка направлена на развитие производства, банк участвуем в

программе кредитования среднего и малого бизнеса фонда «Линси». По итогам 1999 года банк удерживает четвертое место по объему кредитных вложений, при их абсолютном росте в 1,5 раза. В целом банк имеет репутацию динамичного и надежного банка.

ОАО «Армянский банк развития» образован в 1990 году постановлением Совета Министров СССР. Целью создания банка являлось восстановление зоны Спитакского землетрясения. Начальное название - «Банк восстановления и развития». В дальнейшем банк стал универсальным финансово-кредитным институтом. Банк одним из первых в Армении оборудовал дилинговый зал для операций на международном валютном рынке, ?fc              для клиентов предоставляется услуга индивидуальных банковских сейфов, функционирует

система удаленного доступа «Банк-Клиент». Банк активно привлекает вклады физических лиц, и на 1 января 1999 года занимал пятое место по частным вкладам, при более чем двукратном увеличении их величины за год. Благодаря соглашению, заключенному в 1999 году с крупным зарубежным банком, ОАО «Армянский банк развития» получил банковский кредит в размере 10 млн. долларов США и направил эти средства в качестве кредитов хозяйствующим субъектам экономики РА. Аудитором банка является компания из мировой большой пятерки «KPMG».

j*

При анализе результатов деятельности рассмотренных банков за 1998-1999 годы (с января 1998 года, внедрена международная методика бухгалтерского учета) и сравнивая их с использованием персонала можно сделать определенные выводы:

во многих крупных коммерческих банках, определяющих лицо банковской системы РА, за эти годы сменились высшие менеджеры, и поменялась политика управления персоналом;

. за три последних года в вопросе отбора и расстановки персонала произошли существенные изменения в сторону большей публичности и открытости;

открывавшиеся в 1998-1999 годах дочерние иностранные банки привлекали персонал с опытом работы в банках и переманивали высокой оплатой труда специалистов из армянских банков, последние же не в состоянии пока предложить своим сотрудникам аналогичные условия оплаты;

рассматриваемые банки ежегодно набирали новых сотрудников из числа перспективных молодых выпускников вузов, но удержать своих опытных специалистов они зачастую не в состоянии;

в последние годы из-за урезания расходов ЦБ, наметился отток специалистов в банки;

складывается интересная ситуация: во-первых, банки не заинтересованы вкладывать средства в повышение квалификации и переподготовку своих специалистов, понимая, что не смогут их удержать из-за низкой оплаты труда, во-вторых банки и не стремятся удержать высокопрофессиональных сотрудников так как уровень банковских операций и требования к сотрудникам не очень высоки и банкам выгодно нанимать низкооплачиваемых молодых сотрудников;

. на рынке трудовых ресурсов в течение нескольких лет заметна тенденция растущей привлекательности банковских профессий, что подтверждает возрастание авторитета банков и их вакансий на рынке труда РА.

Среди рассматриваемых банков в ОАО «Ардшинбанк» и Банке «Кредит-Ереван» организационная структура от председателя до специалиста (председатель, директора департаментов - заместители председателя, руководители управлений, руководители отделов, рядовые специалисты) имеет пять уровней, а в АОЗТ «Армимпексбанк» и ОАО «Армянский банк развития» - четыре уровня. Это свидетельствует о более громоздкой и имеющей многоступенчатую иерархию структуре, затрудняющей коммуникационные связи в бедке.

Рассмотрим основные частихистемы управления перспналом.З .исследованных банках отчасти задействованы механизмы, указываемые ниже, но -целостный подход-еще -не сформировался.

Отбор а прием на паботу Начальная стадия любого .отбора - это планирование потребности л персонале,-исходя из .организационной структуры коммерческого банка. «Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно а основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, документа описывающего основные .функции сотрудника, занимающего данное рабочее место[17]». После определения требований л кандидату (должностная инструкция) менеджер по персоналу приступает к поиску кандидетов_дпя последующего отбора. Из известных в мировой практике методов в армянском банковском сообществе получил распространение внутренний и внешний поиск кандидатов Из методов внешнего поиска используется: отбор с помощью сотрудников, объявления в средствах массовой информации и привлечение молодых специалистов. «Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере,-два метода. привлечения кандидатов со стороны[18]». Кроме того, необходимо определение лрофиля каждой должности (профессограммы).

Рассматриваемые банки имели существенные подвижки в. данном вопросе. Процесс приема на работу становится более прозрачным. Активно используются указанные выше внешние методы, что в сочетании с внутренним, позволяет обеспечить приток необходимых кандидатов для последующего отбора.              .              _

На начальном этапе отбора из множества хаыдидатовбанки используют-анкетирование и собеседование. Службы безопасности банков наводят .справки о потенциальном кандидате, сопоставляют рекомендательные письма с наведенными справками.

Только в двухлз рассмотренных банков действует педядследвойногохобеседования. На Ч§-              первой.этапе-собеседование проводится руководителем службы персонала, и в случае

удовлетворения результатами собеседования кандидат направляется к руководителю структурного подразделения, располагающего вакансией. Это собеседование позволяет оценить профессиональные качества кандидата, степень личной совместимости и возможность, интеграции в подразделение.

В одном банке собеседование, за редким исключением, проводит руководитель банка. Он и принимает решение о найме илиотказЄ-Qi найма кандидата. На наш взгляд такой подход оправдан лишь -для найма вьюоюпрофессионапьных менеджеров для работы линейными руководителями. -В других .случаях вовлечение -руководителя банка в процесс отбора нам представляется неуместным.

ПрпФессионядьнпе развитие и пепепопттпикя персонала. Процесс приема и отбора на рябпту; безусловно, вяжйн, но на няш нагляд еще важнее, постоянное развитие и обучение персонала. Потребность в атом возникает под воздействием существенных внешних и внутренних факторов:

динамика внешней среды -(законодательные действия государства, проникновение конкурентов на новые -сегменты банковских услуг и удовлетворение возрастающих потребностей клиентов);

освоение новых или модернизация традиционных банковских продуктов, развитие

JET

банковских технологий, продвижение традиционных продуктов на новые рынки;

изменение стратегии .развита бант под воздействием развития информационных технологий и Интернета;

создание новой организационной структуры, сокращения персонала (в результате слияния или поглощения).

В нашей бурно развивающейся жизни уже не-секрет, что-базовое высшее образование через три-семь лет дефлируется и работникам банков необходимо проходить курсы переподготовки и повышения квалификации. В этом случае совершенствуются навыки, расширяются познания работников, повышается их ценность для организации.

Суть профессионального развития - подготовка сотрудника к выполнению новых функций, решению новых эадач, -занятию новых лолжжхпвй. Ведущие мировые .банки затрачивают на профессиональное развитие значительные средства -от 2 до 10% фонда заработной ллаты. Эти затраты являются капиталовложениями банков в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдана в виде возрастания участия каждого в достижение целей. Иными словами профессиональное развитие необходимо не для лнимых

ради развития лврявг свое Предназначение Fc-пи руководством банка по ТОЙ ИЛИ ИНОЙ причине не .сформулированы цели, то пропадает необходимость я профессиональном развитии.

В изучаемых ^банках распространена практика переподготовки персонала. Она развивается в трех направлениях: локальное обучением пределах банка, прохождение краткосрочных семинаров з банковском учебном ценіреЦБУЦ) при ЦБ РА, направление сотрудников на стажировку или на специальные курсы ла рубеж. Собеседования с руководителями кадровых служб позволили-СДелаїь -Вывод о слабой согласованности организуемых семинаров в БУЦе с потребностями банков. Проводимые с приглашением иностранных лекторов недельные -Семинары, бесспорно, содержат полезную информацию, но из-за отсутствия предварительной подготовки и зябпатвремвннот отбора слушателей, сотрудники банков оказываются неподготовленными, вследствие чего между лектором и аудиториейае устанавливается обратная связь.              наш взгляд основная причина 8 слабой

согласованности действий БУЦ-а и банков, пассивности банков в предложении тематики семинаров. Из-за этого полезность этих семинаров заметно понижается.

Организовать учебный процесс у себя могут позволить себе только наиболее крупные банки, да и те ограничиваются точечным обучением на рабочем месте. Наиболее распространенный вид обучения на рабочем месте - инструктаж и наставничество. Более опытные коллеги по банку постоянно следят за развитием молодых специалистов, оказывают помощь советами, подсказками. Наибольшее распространение внутрибанковское обучение получило в ОАО «Армянский банк развития», где ведущие менеджеры банка проводят лекции и семинары, рассматривают практические ситуации для своих коллег.

Направление сотрудников за рубеж занятие дорогостоящее и этот метод практикуют очень крупные банки. Но при относительной дороговизне при этом появляется возможность в установлении непосредственных контактов между сотрудниками банков-корреспондентов, что отражается на уровне двухстороннего сотрудничества. Руководство ОАО «Ардшинбанк» особо ратует за стажировку своих сотрудников в иностранных банках. Руководители банка «Кредит-Ереван» и АОЗТ «Армимпексбанк» также прилагают усилия для переподготовки сотрудников в иностранных банках и учебных центрах.

Планирование и развитие карьеры. Современные крупные иностранные банки видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления персонала. Планирование и развитие карьеры требует от конкретного сотрудника и от руководителей банка, поддерживающих этот процесс, определенных дополнительных усилий. В то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и банку. Для сотрудника, во-первых, предоставляются возможности профессионального роста, видения личных перспектив и повышения уровня жизни, во-вторых, появляется высокая степень удовлетворенности от работы в организации, в-третьих, появляется возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности. Для банка появляется возможность, во-первых, приобщить сотрудников к корпоративному духу, во-вторых, повысить мотивацию сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с банком, что снижает текучесть кадров и повышает производительность труда, в-третьих, создать группу подающих надежды и подготовленных молодых сотрудников для последующего продвижения на руководящие должности.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. Само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всех сотрудников банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, может привести к повышенной текучести кадров. Международная практика показала, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе[19].

Оценка персонала. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Оценка персонала позволяет определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. Основное требование к процедуре оценки - максимальная объективность. Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Из видов оценки в армянских банках наиболее развита периодическая аттестация и простое тестирование персонала. Менее распространено аттестационное собеседование. В банках, имеющих широкую филиальную сеть, применяется процедура аттестации с выездом комиссии из менеджеров по персоналу на места. Отдел кадров ОАО «Ардшинбанк» периодически проводит тесты для выявления степени знания сотрудниками: а) законодательства, б) нормативов ЦБ РА, в) теоретических основ банковского дела и денежно-кредитной политики. В трех других банках оценка персонала либо носит периодический характер, либо не проводится.

В мировой практике наиболее популярным методом оценки сотрудников становится метод управления посредством постановки целей. Перед сотрудником на год или шесть месяцев ставятся цели, вероятность достижения которых равняется 50%. Целей, как правило, несколько и они относятся в целом к задачам банка. По истечении оговоренного срока исполнения сотрудник и его руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах). Участие сотрудника в определении целей значительно повышает в его глазах объективность оценки и усиливает мотивацию, что является достоинством данного метода наряду с простотой применения. Важно также выделить новые, нетрадиционные методы аттестации. Здесь оценка сотрудника увязывается с группой сотрудников, где он работает. Соответственно важно оценить способность каждого сотрудника к работе в группе, оценка одного сотрудника ставится в зависимость от результата всей группы. Нетрадиционные методы оценки персонала начали распространяться в мире относительно недавно.

Традиционные и нетрадиционные методы вознаграждения. Важнейшей составной частью системы управления персоналом становится оплата труда и вознаграждение с применением традиционных (заработная плата) и нетрадиционных методов (премии, участие в прибыли, социальные гарантии).

В рассмотренных банках не было выявлено четкой взаимосвязи между результатами деятельности сотрудников и вознаграждением. В банках отсутствуют современные методики по поощрению сотрудников, распространены формальные подходы. Уравнительный подход к вознаграждению чреват неблагоприятными последствиями для банков.

В определении величины заработной платы банки в основном ориентируются на рынок труда. Величина заработной платы меняется в трех случаях: иерархического перемещения сотрудника, изменения общего уровня заработной платы в банке и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. Заработная плата в течение последних десяти лет менялась в сторону увеличения, что определялось такими факторами как общее состояние экономики, повышение потребительских цен, соотношение спроса и предложения на рынке труда.

Считается, что удовлетворительность сотрудника справедливой оплатой труда побуждает к более производительному труду. Не во всех банках применяются «ножницы» должностных окладов, не соблюдается конфиденциальность при процессе выдачи зарплаты. Механизм определения величины премии по итогам календарного года непрозрачен и не носит мотивирующего характера.

При выработке подходов к оплате труда в рамках системы управления персоналом необходимо принять во внимание такие факторы, как профессиональные знания, вытекающие из образования, стаж и опыт, ответственность, личные характеристики (дисциплинированность и исполнительность), участие сотрудника в достижении поставленных целей.

Мировой опыт показывает, что без применения специальных методов стимулирования и поощрения невозможно добиться от сотрудников полноценной отдачи в труде. В рассмотренных банках наиболее распространенным видом поощрения является премия, выдаваемая обычно один или два раза в год. Из опыта крупнейших мировых компаний становится известным, что величина премии составляет 30% от годового оклада служащего. В противном случае премия теряет свое стимулирующее действие. В нескольких армянских банках мы, при исследованиях и беседах, сталкивались со случаями, когда сотрудникам ежемесячно выплачиваются премии, при этом величина премии превосходит величину оклада сотрудника. На наш взгляд в описанном случае заметно уменьшается стимулирующее действие премии, она становится обыденным явлением.

Участие в прибылях сотрудников является для армянских банков экзотическим явлением. Хотя высший менеджмент ОАО «Армянский банк развития» при определении размера премии по итогам календарного года исходит из показателей прибыли банка за отчетный период. Соответственно в случае убытков банка никто премию не получает.

С развитием цивилизованных рыночных отношений на наш взгляд будет усиливаться роль страхования (медицинского, жизни, пенсионного) и социальных гарантий для сотрудников банков. Банки, являясь наиболее прогрессивным! рыночными институтами в стране, с самым высоким уровнем оплаты труда, должны задавать тон и в этой области.

За годы независимости республики ситуация с пенсионным обеспечением не улучшается, а наоборот ухудшается. Государственная пенсия никак не обеспечивает прожиточного минимума. Здесь важно внедрение системы корпоративного пенсионного страхования. В этом случае сотрудник банка с выходом на пенсию получит не только государственные пенсионные выплаты, а что гораздо важнее, от страхования со стороны банка. К участию в пенсионной программе банка могут подпускаться сотрудники, имеющие стаж работы от пяти лет и больше. На время действия трудового договора банк будет вносить выплаты за сотрудника. При окончании или прерывании договора сотрудники будет предложено самому осуществлять ежегодные взносы. Описанная система выгодна как сотрудникам банка, у которых появляется уверенность в своем будущем, так и банку, который социальными гарантиями может привлечь новых высокопрофессиональных специалистов, а аккумулируемые средства направить в свои инвестиционные проекты.

Коммуникация в современной организации. В управлении современным коммерческим банном значительна роль коммуникации и передачи информации от одного человека к другому. Существует три основных вида коммуникационных потоков: сверху - вниз, снизу - вверх и по горизонтали. В ежедневной деятельности коммерческого банка важна коммуникация между отдельными отделами (валютным, фондовым, кредитования) и отдельными сотрудниками. В коммуникации составной и очень важной частью является обратная связь с отправителем информации. В коммерческих банках при наличии многоуровневой иерархии коммуникация между высшим руководством и специалистами затруднена. На расширенных совещаниях присутствуют в основном линейные руководители. При рассмотрении подготовленных специалистами различных отделов предложений и заданий, в обязательном порядке выступают все руководители. Таким образом, из-за отсутствия соприкосновения и невербальной формы коммуникации основная суть предложений не доходит до адресата. Как выход на наш взгляд является непосредственное изложение материала со стороны специалистов и частые посещения высшими руководителями отделов. Происходит неформальное общение, что способствует улучшению взаимопонимания и упрощению коммуникации.

Исследования и собеседования показывают, что обыкновенная устная похвала и положительный отзыв достаточно ценятся и способны оказать на сотрудника большее стимулирующее воздействие, чем простое материальное вознаграждение. Высшее руководство ОАО «Ардшинбанк» и ОАО «Армянский банк развития» уделяло изложенному вопросу наибольшее внимание, сотрудники банка хорошо проинформированы о результатах деятельности банка, о предстоящих важных событиях. Важно добиться установления доверительных и уважительных отношений между руководством и рядовыми сотрудниками.

Систем» управления персоналом требует организационного звена, который будет реализовывать изложенные задачи. В банках должны быть выработаны положения о работе отдела кадров, а еще лучше отдела человеческих ресурсов, где будут определены принципы работы и компетенция соответствующей службы. Это потребует придания ей определенных полномочий. Появляется необходимость в пересмотре обязанностей и ответственности службы по управлению персоналом, исходя из изложенной системы. Для реализации основных положений предлагаемой системы следует разработать комплекс методологических материалов, учитывающих все изложенные выше аспекты.

Возрастной состав рассматриваемых банков. Для всех банков (см. таблицу и рисунки из Приложения) возраст большей части (более 50%) высших руководителей превышает 40 лет. На наш взгляд все высшие руководители банков, а именно председатели являются высокопрофессиональными менеджерами, со средним стажем работы в банках 8 лет, и достигли значительных успехов. Проведенные интервью и изученные документы позволяют сделать данное заключение.

Для линейных руководителей общая тенденция проявляется в другом: если в АОЗТ «Армимпексбанк» и ОАО «Армянский банк развития» большинство рассматриваемых пребывают в возрастной группе «31-40 лет» (свыше 50%), то ОАО «Ардшинбанк» и Банке «Кредит-Ереван» - в возрастной группе «41-50 лет». На наш взгляд это вытекает из логики организационной структуры. В первых двух банках с четырехуровневой иерархией председатель в работе опирается на молодых и энергичных руководителей, становление профессионализма которых происходило в условиях национальной банковской системы, средний стаж работы, которых в банках превышает 5 лет. На наш взгляд пятиуровневая организационная структура для текущих реалий слишком громоздка и ее следует упростить. Нецелесообразно проводить повальное омоложение персонала за счет увольнения руководителей и специалистов, имеющих средний стаж работы в банках более 10 лет. Наиболее подходящий вариант - сочетание опыта и традиций руководителей старшего поколения с энергичностью, знаниями и энтузиазмом молодых руководителей. Анализ также показал, что двум последним банкам предстоит подготовить замену соответственно 15,8% и 12% линейных руководителей пребывающих в возрастной группе старше 51 года.

В возрастном составе специалистов отчетливо вырисовывается следующая тенденция. Банк «Кредит-Ереван» и ОАО «Армянский банк развития», созданные после 1990 года, основной набор молодых специалистов осуществили в середине 90-х годов. Соответственно такие специалисты к моменту исследования перекочевали в возрастную группу «31-40 лет» (с показателями соответственно 30,9% и 50%), имея средний стаж работы в банке 3-4 года. Именно они составляют основной менеджерский слой, на который основывается деятельность банка. При этом количество специалистов в возрастной группе «21-30 лет» также велико (соответственно 29,4% и 45%) и продолжается непрерывный процесс набора молодых специалистов. Кроме того, рассматриваемым банкам свойственно приглашение готовых специалистов, с широким опытом работы в банках и финансовых организациях, на конкретные вакантные должности, которые не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов. В бывших же государственных банках АОЗТ «Армимпексбанк» и ОАО «Ардшинбанк» процесс омоложения персонала начался два-три года назад. Особенно заметна политика омоложения (специалистов от «21-30» лет - 51,7%) на примере АОЗТ «Армимпексбанк», где после смены председателя в июле 1999 года изменилась и

организационная структура и политика отбора и расстановки персонала. Нанимались в основном молодые специалисты с финансово-экономическим образованием. Но столь радикальная смена персонала вызывала нарекания. Ведь вновь нанятым молодым специалистам необходимо время для адаптации на новом для себя месте. Это могло Ж              негативно сказаться на результатах деятельности банка. В дальнейшем высшие

руководители разграничили должности, на которые можно набирать молодых специалистов и должности, которые могут занять кандидаты со стажем работы более двух лет.

В ОАО «Ардшинбанк» не проводилось политики радикального омоложения персонала, но высшее руководство на вакантные должности нанимало молодых специалистов со специальным образованием. Кроме того, именно ОАО «Ардшинбанк», где оплата труда ниже средней по банковской системе, традиционно сталкивается с процессом миграции персонала в другие.банки, в частности дочерние структуры иностранных банков и на их место приглашаются новые сотрудники. Такая динамика не может не озадачивать высших %              руководителей и в .ближайшие годы следует принять меры для повышения

привлекательности и престижности работы в ОАО «Ардшинбанк».

В целом по всем рассмотренным категориям в группе «21-30 лет» большая доля у АОЗТ «Армимпексбанк» - 43,6%, в группе «31-40 лет» - ОАО «Армянский банк развития» имеет показатель 50%, а в банке «Кредит-Ереван» преобладающая группа сотрудников (42,4%) находится в возрасте от 40 лет и выше.