<<
>>

1.2. Факторы клиентоориентированности банка

В современных условиях любой банк, который хочет быть современным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где качественно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиен-тов.

Факторы, присущие современному клиентоориентированному

банку:

1.

Наличие в банке клиентской политики на конкретный период. В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка относится к числу стратегических, принимается правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров банка и является обязательным для исполнения всеми сотрудниками. Наличие документа «Клиент- ^ая политика банка» важно и с точки зрения управленческих подходов к данному виду деятельности. Как известно из науки управления, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выполнения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная кли-ентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения.

Создание и эффективная работа подразделений, професси-онально занимающихся клиентской работой (отдел клиентских отношений, служба оценки качества обслуживания клиентов, отдел информационно-аналитической работы с клиентами, сектор разра-ботки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиентов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под данную задачу подразделения, обеспеченные высококвалифицированными специалистами, соответствующей техникой и технологиями, способны сегодня эффективно решать важные задачи клиентских отношений.

В клиентоориентированном банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, — чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами при правлении банка. Иногда управление процессом создания эффективной кли-ентской базы банка может передаваться отделу клиентских отношений, но в этом случае процесс координации значительно затруднен.

Деятельность по постоянному привлечению в банк новых клиентов. Как ни утверждают противники клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы, без постоянной «свежей крови» в клиентской базе нет современного успешного финансового учреждения. Важен не спонтанный приток клиентов, которые зашли в банк «самотеком», по собственному интересу и разумению, а серьезная, целенаправленная, технологически выверенная работа по поиску, нахожде-нию и привлечению в банк нужных и успешных клиентов.

Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мониторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций. Если действующие бизнес-технологии неудобны для клиента или они проигрывают своим конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответствующая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурентоспособности должна быть прописана как в клиентской политике банка, так и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов.

Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиентов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества со-временного построения алгоритма клиентской работы, так и оценка собственной работы с клиентами. Для такой постоянной оценки качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время соз-даются штатные подразделения. Это разумное решение руководства банков. Столь важное дело, как постоянный мониторинг качества работы с клиентами, нельзя делать эпизодически, тем более слу-чайными, неквалифицированными специалистами.

Современные клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки эффективности работы по качеству обслуживания клиентов, например, индекс удовлетворенности клиентов. О составе такого критерия, способах его замера мы поговорим чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого при-стального внимания.

Обеспечение реальных прав клиента в банке (помимо имеющихся договорных отношений). Полезна разработка и реализация кодекса прав клиента (как минимально возможный вариант — создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента — не ходить по кабинетам и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, документы, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаговременно получить нужную информацию, принять участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его правления), высказать свои соображения и быть услышанным. Такой элемент демократизации банковской деятельности отвечает современным тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень клиентских отношений, повышает имидж банка и его руководства.

Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи как с внешними, так и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве банков не решена организационная проблема продаж — не ясно, кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к примеру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или специально созданные для этой работы профессиональные службы. Такая неопределенность дорого сказывается на эффективности самих продаж. Право на жизнь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вариант — смешанный, когда одни подразделения банка (кредитный, валютный отделы) занимаются самостоятельно, а другие (например, отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту функцию про-даж специализированному подразделению. Важно четко определиться в конкретном выборе варианта и достойно организовать работу по выбранному варианту с анализом эффективности продаж, ответственности за эту работу конкретных лиц, управлению компетенциями продавцов и другими аспектами.

Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих ком-муникаций).

Развитие коммуникаций банка с клиентами — это развитие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Личные кон-такты руководства банка с различными группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и пожелания клиентов. Полезны издание бюллетеней для клиентов, развитие интернет-коммуникаций и любых других видов коммуникаций.

Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе развитие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами. Умение работать профессионально с каждым из выделяемых сегментов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами. Подробнее технология эккаунт-менеджмента будет рассмотрена позднее.

Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансовой деятельности. Понятны действия с клиентами классическими финансовыми методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако помощь клиентам в обеспечении их коммерческой деятельности другими, нефинансовыми методами — консультированием, обучением, информационным обеспечением, юридическим сопровождением, другими формами поддержки — не менее важна в формировании лояльности клиента банку.

Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на любом участке) действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов подразделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресовками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении. Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе с клиентами, характерными и присущими как банку в целом, так и его отдельным подразделениям. Главное — внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка.

12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентиро- ванного предприятия.

Более детально каждый фактор клиентоориентированности рассмотрен в последующих разделах книги. Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успеш-ной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы — от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов (принципов) этой деятельности. Однако должно быть очевидно стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отече-ственного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банковских структур, успешно показывающих в действии (причем на доста-точно высоком профессиональном уровне) подходы к построению своей клиентоориентированной структуры.

Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами — наличие специальных программ работы с ними. Как отмечает журналист и аналитик Мэлор Стуруа в своем обзоре, «банки США обязаны следовать правилу под названием «Познай своих клиентов», или ПСК», под которым понимается необходимость знать бизнес своего клиента, иметь систему сигнализации при нарушении клиентом установленных норм и правил финансово-кредитной работы. По словам Нэнси Беркович, главного вице-президента Федерального резервного банка США (Нью- Йорк), «банки должны знать достаточно хорошо своих клиентов, чтобы устанавливать, какие их действия нормальны, а какие — ненормальны». За последние годы многие крупнейшие банки США установили специальные компьютерные системы, сигнализирующие о нарушениях, исходя из характеристики того или иного клиента. В английском банке Barclays используется программа "Lending Advisor", проводящая мониторинг обязательств клиентов сектора малого бизнеса. Швейцария, Швеция, ФРГ и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы оценки индекса удовлетворенности клиента, где оцениваются «лояльность» клиента банку, развитие системы коммуникаций банка с клиентом.

Многие зарубежные банки успешно решили важную задачу (до сих пор нерешенную российскими банками) — тщательно проду- манное информирование клиента (как действующего, так и потенци-ального) по направлениям деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической информации, доступной для клиента; о работе специальных служб банка, целью которых и является информирование клиентов — от работы представителя такой службы в офисе на встрече клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка.

Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских банков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с клиентами подразделений банка за истекший год регулярно проводит специальные сове-щания, имеющие свой регламент. Они проводятся на всех уровнях управления (от операционных работников до правления банка); каждый уровень дает свои выводы и анализ состояния дел с клиен-тами. Характерно, что операционные работники здесь имеют свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в финансовой области, так и нефинансовой — консультирование, подбор партнеров и пр.).

Зарубежные банки внимательно относятся к отбору, оценке и мотивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях банки нуждаются в специалистах, умеющих работать в рыночных категориях, привлекать внимание клиента к оказываемым банком услугам, выступающих и в качестве квалифицированных продавцов этих услуг, т.е. в людях с навыками предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение эффективно решать проблемы, связанные с потребностями клиентов. Специалисты, обладающие подобной квалификацией, пользуются большим спросом на рынке труда. Основная модель поведения: ошибки — это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычайным ситуациям и потерям. Хуже ошибок — бездействие и нежелание понимать бизнес клиента.

Важно и то, что в работе с клиентами меняется и структура банков. Вместо старых пирамидальных структур применяются одноуровневые структуры, когда команды экспертов концентрируют свои усилия на конкретном клиенте или его финансовом решении. В ответ на запросы рынка такие команды быстро меняют свой состав, поэтому их члены приобретают богатый опыт, позволяющий им уже мыслить в масштабе всего банка. Интересна и практика работы российских банков по развитию своей корпоративной клиентской базы.

Любопытно оценить позицию клиентов по их отношению к банковской современной деятельности. Вот какие выводы сделаны на основании анализа, проведенного журналом «Компания» . На первом месте у клиента стоит вопрос надежности банка, в котором он держит свои счета и обслуживается. Клиенты очень внимательно следят за публикациями в газетах о «своем» банке, крайне нервно воспринимают задержки платежей, провалы в связях с банком, очень ценят уверенность в характере взаимодействия с клиентом как руководителя банка, так и непосредственных исполнителей, операционных работников. Клиента интересует набор банковских услуг и быстрота расчетов, поскольку на этом во многих фирмах и строится весь бизнес. Клиенты отмечают устойчивость и надежность средних и мелких банков. Высокой репутацией клиентов пользуются банки, ищущие и находящие вместе с клиентом удобоприемлемые залоговые схемы под кредиты (по мнению многих клиентов, депозит или товар, запертый на складе банка, превращают кредит в бессмыслицу).

Российские банки, всерьез занимающиеся клиентской базой, имеют четко разработанные целевые задачи и критерии успешности в этой работе, а также организационные механизмы, реализующие эти целевые установки. Речь идет о разработанных в Альфа-Банке, Газпромбанке, Уралсибе, Доверительном инвестиционном банке (ныне банк «Траст») и некоторых других структурах документов «Клиентская политика банка на текущий год», «Положение о Ко-митете при Правлении Банка по работе с клиентами», а также их успешной реализации. По информации старшего вице-президента банка «Кредит-Москва» М. Брейтермана, банк перешел от продуктовой структуры к технологической: «... у нас нет теперь отдела ценных бумаг, отдела вкладов, кредитного отдела, у нас есть сотрудники, которые работают с клиентами, и есть специалисты, которые все это обслуживают...»

Банки имеют ряд интересных нововведений в своей работе с клиентами. Так, Банк развития и реконструкции (информация Председателя Правления С. Севрюгина) предлагает уникальную для российского рынка программу «Сертификат качества», предусматривающую право клиента на возврат суммы удержанных банковских комиссий, если его не устроит качество обслуживания в банке. Идею подлинного равноправного партнерства с клиентами пытается реализовать ЛОКО-банк. Заместитель Председателя Правления этого банка Т. Богданович считает, что в работе банка главное — это учет реальных потребностей бизнеса каждого клиента и заинтересо- ванность банка в решении его конкретных проблем. Эту идеологию реализует банк «Инвестиционная банковская корпорация» (ИБК). Московский кредитный банк ввел систему, позволяющую клиенту начинать сотрудничество с банком с получения кредитной линии без обязательного «стажа» работы клиента с банком по расчетному счету. Банк «Платина» активно использует при наращивании клиентской базы рекомендации своих клиентов. Председатель Правления МКБ А. Донских говорит: «Чаще всего действующие клиенты приводят в банк своих партнеров». СДМ-банк практикует для своих клиен-тов издание календарей, информационных бюллетеней. Альфа- банк в работе с привилегированными клиентами (VIP-клиентами) использует практику разделения у себя обязанностей по развитию клиента и организации работы по ведению счетов. Менеджер, отве-чающий за развитие клиента, это стратег, понимающий суть бизне-са клиента, способный предложить выгодные для данного клиента финансовые схемы, разумно управляющий ресурсным потенциалом клиента. Техническая часть организации успешных потоков лежит на менеджере счета VIP-клиента. Практика работы с клиентами ряда банков дана нами в приложении 1 к данной книге.

На рынке банковских информационных технологий появился клиенториентированный продукт . Компания «Про-Инвест Информационные технологии», лидер рынка аналитических программ и производитель популярного Project Expert, предложила рынку новый Sales Expert. Он позиционируется как система управления вза-имоотношениями банка с клиентами — CRM (Customer Relationship Management).

Системы класса CRM — «последнее слово» рынка программного обеспечения — рассчитаны на компании, для которых послепродажное обслуживание и длительное сотрудничество с заказчиками — условие успеха на рынке. Объем мирового рынка CRM стремительно растет: за 2002 г. он увеличился более чем на 80% (с 1,9 млрд. долл. в 1998 г. до 3,2 млрд. долл. в 2002 г.). Эксперты из AMR Research предсказывают дальнейший ежегодный рост рынка на 49%. А по оценке исследовательской компании IDC, к 2006 г. объем рынка систем этого класса достигнет 11 млрд. долл. Что касается России, то на теку-щий год прогнозируется несколько сотен продаж.

Sales Expert — не первая система класса CRM на российском рынке. Потребителям также представлена система Clientele 7.0, продукт американской Epicor Software, русифицированный Platinum Softw- are. Однако американская программа относится к иному ценовому сегменту. Программа «БОСС-коммерсант» компании «АйТи» не относится к тиражируемым и рассчитана на индивидуальное внедрение .

Sales Expert содержит функции анализа клиентской работы (например, анализ причин неудачных контактов с потенциальными клиентами), автоматизации выборок и группировки сведений по интересующему вопросу (региональные или отраслевые продажи, количество или процент неудачных сделок за определенное время и т.п.). Однако для эффективного использования этой программы, по мнению руководителя отдела продаж «Про-Инвест ИТ» Елены Тарасовой, предприятию необходимо иметь профессиональную команду продавцов и продуманную сбытовую политику.

<< | >>
Источник: Чижов Н.А.. УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ БАНКА: Практическоепособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс»,2007. — 284 с.. 2007

Еще по теме 1.2. Факторы клиентоориентированности банка:

  1. 3.2.7. Управление информационной составляющей и операционно-технологическим фактором ипотечных рисков банка
  2. 2.2 Классификация услуг коммерческого банка для формирования портфелей
  3. Анализ интеграционных процессов и деятельности ведущих коммерческих российских банков
  4. 3.2 ЛИКВИДНОСТЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  5. 2.2. Значение и виды пассивных операций банков
  6. ФАКТОРЫ УСТОЙЧИВОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКИХБАНКОВ
  7. 3.1. Критерии оценки финансовой устойчивости банка
  8. 1.2. Факторы клиентоориентированности банка
  9. 3.4. Развитие коммуникаций с клиентами
  10. 4.1. Направления аудита кредитных операций банка
  11. 2. «Национальные» факторы
  12. Наливайко Д.О.КОМПЛЕКСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  13. 3.2. Подходы к формированию корпоративной стратегии банков
  14. § 3. функции и операции коммерческих банков
  15. 5.3 Финансовые услуги коммерческих банков
  16. 14.2. Коммерческие банки и их функции
  17. Операции коммерческих банков
  18. Пассивные операции банков
  19. Факторы, обусловливающие кризисные ситуации в банковском деле
  20. Анализ практики антикризисного управления региональными банками Оренбургской области