<<
>>

Децентрализованная модель управления.

К достоинствам такой модели управления относятся следующие моменты:

— благоприятные возможности для профессионального роста и появления менеджеров высокого класса;

— наличие объективных возможностей для принятия более реалистичных решений, основанных на знании местных условий и особенностей;

— улучшение условий обслуживания клиентуры;

— освобождение работников головной конторы от необходимости постоянного контроля за оперативной работой отделений.

Недостатки децентрализованной системы управления:

— увеличение вероятности совершения разнообразных ошибок персоналом отделений;

— потеря части контроля и помощи со стороны специалистов головной конторы;

— относительное увеличение операционных издержек;

— локальная замкнутость, недостаточная заинтересованность и осведомленность персонала отделений о функционировании всего банка.

С целью обеспечения эффективной деятельности децентрализованной системы необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1.

Вводится полная ответственность отделения за конечные результаты работы. Руководство отделения имеет право делать ошибки и терпеть убытки. Хотя для них устанавливаются лимиты выдачи кредитов, последнее слово в определении ссудной политики остается за отделением.

2. Определенная степень централизованного руководства сохраняется (в отношении выбора видов предоставляемых ссуд, правил обеспечения кредитов, предельной величины ставок по депозитам и кредитам). Однако руководство отделений привлекается к планированию операций банка.

3. Следует избегать назначения специальных надзирателей за кредитной политикой отделений. Каждое отделение должно иметь общего менеджера в центральном аппарате банка, который курирует всю работу отделения и его операции.

4. Работа руководства отделения должна оцениваться по результатам деятельности и от этого должна зависеть оплата труда сотрудников.

Однако подобная привязка может существовать лишь при относительно полной свободе принятия решений. Если же эта свобода ограничена, подобная форма регулирования оплаты труда становится проблематичной.

5. Организационная структура банка и, соответственно, степень децентрализации операций должны определяться в первую очередь целесообразностью.

Выбор той или иной формы банковской организации определяется множеством факторов, а именно: стратегическими задачами банка, его отношением к обслуживанию клиентов, общей философией управления и т.д. Однако в современных условиях во всем мире, в том числе и в России, общая тенденция направлена в сторону развития децентрализованных банковских систем. Особенно сильно эта тенденция наблюдается в США.

Большинство коммерческих банков США по своим размерам относится в основном к мелким и средним банкам, если сравнивать их с коммерческими банками развитых стран мира. Всего в США на конец 1998 г. действовало более чем 11000 коммерческих банков, у 3/5 из них размер активов составлял менее чем 100 млн долларов США, и лишь 325 банков можно было отнести к достаточно крупным финансовым учреждениям (размер активов более чем 10 млрд долларов). Кроме того, в США действует два крупнейших банка мира — Ситикорп и Чейз Манхэттен Бэнк (самые крупные банки мира — коммерческие банки Японии). В банковской сфере США наблюдается очень интересная тенденция — с каждым годом уменьшается количество коммерческих банков при одновременном ускоренном росте их филиальной сети.

Рассмотрим организационную структуру обычного небольшого провинциального банка США с размером активов около 50 млрд долларов (см. табл. 10).

Таблица 10. Организационная структура мелкого коммерческого банка США

Таблица 10. Организационная структура мелкого коммерческого банка США

Деятельность мелких и средних банков США ориентирована, прежде всего, на привлечение депозитных ресурсов, в форме вкладов от населения, и размещение этих средств посредством предоставления потребительских кредитов физическим лицам и небольших ссуд различным коммерческим организациям.

Операции (услуги) коммерческих банков регулируются работниками бухгалтерского отдела и вице-президентом, возглавляющим отдел маркетинга, кредитный, ресурсный и трастовый отделы банка.

Начальники этих отделов также отчитываются перед вице-президентом банка, который, в свою очередь, докладывает о результатах деятельности президенту банка и периодически (по крайней мере один раз в месяц) — Совету директоров, являющемуся высшим органом управления, состоящему из учредителей и осуществляющему стратегическое управление коммерческим банком.

Организационная структура среднего банка США не является сложной, чего нельзя сказать о крупных банках. Да и мелкие, и средние банки очень часто подвергаются воздействию различных изменений в экономике и финансовом секторе страны, так как большинство из них ориентировано на удовлетворение потребностей определенной категории клиентуры (фермеров, коммерческих фирм, населения, небольших производственных фирм, мелких государственных учреждений).

Организационная структура крупных коммерческих банков США более сложная и ориентирована на удовлетворение потребностей различных групп клиентуры (см. табл. 11).

Данный коммерческий банк может действовать либо самостоятельно, либо в составе какой-либо холдинговой компании.

<< | >>
Источник: Кураков Л. П., Тимирясов В. Г., Кураков В. Л.. Современные банковские системы: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Гелиос АРВ,2000. — 320 с.. 2000

Еще по теме Децентрализованная модель управления.:

  1. 1.5.2. Иерархический тип структур управления
  2. 1.5.3. Органический тип структур управления
  3. 2.5.4. Пример оперативного управления портфелем проектов
  4. Децентрализованная модель управления.
  5. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  6. 5.3.2. Бизнес-модель банка
  7. Корпоративное управление
  8. 2.3. Методология повышения транспарентности банковских корпораций с государственным участием в капитале в системе корпоративного управления
  9. Четыре модели арктической экономики
  10. 5.2. Модели бюджетного федерализма
  11. 1. Финансовый менеджмент в контексте генезиса финансовой науки 1.1. Эволюция децентрализованных финансов и формирование базовых концепций финансового менеджмента
  12. Модели бюджетного федерализма
  13. Преимущества и возможности современных подходов к управлению высшим образованием
  14. Модели общего равновесия типа Эрроу—Дебре
  15. Вопрос 4. Модель кооперации менеджмента и управления.
  16. Глава 14 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: РЫНКИ, ГОСУДАРСТВА И ОБЩИНЫ
  17. Децентрализованная конкурентная модель бюджетного федерализма США
  18. Необходимостьи содержание управления финансами
  19. Формирование логистической системы управления коммерческой деятельностью промышленных предприятий