CoreStates настойчиво внедряет свои идеи в практику

Реализация трех с половиной тысяч идей должна была принести банку значительное сокращение затрат (на 180 млн долл.), персонала (на 2800 человек) и числа филиалов (на 10%). Все это должно было быть сделано в течение от одного года до полутора лет. По словам президента и операционного директора компании Чарльза Л.Кольтмана III (Charles Coltman III), процесс был «сложным» и «напряженным». «Банковская система претерпевает сейчас крупномасштабное объединение, — отметил Кольтман. - Мы сталкиваемся с новыми конкурентами, очень разными конкурентами, новыми потребностями клиентов. И в связи с этим нам необходимо подготовиться к грядущим переменам».

Несмотря на то что наиболее тяжелые решения были приняты уже к концу марта, руководство банка оказалось сейчас, возможно, перед лицом еще более масштабной задачи по претворению тысяч предложений в жизнь с минимальным ущербом для корпоративной культуры. «CoreStates была и остается интереснейшей организацией, всецело настроенной на фундаментальное изменение своей культуры», — заявил Пол Аллен (Paul Allen), глава Aston Associates — консультационной фирмы со штаб-квартирой в Гринвиче, штат Коннектикут (фирма принимала участие в реинжиниринге). По словам Аллена, банк далеко продвинулся «на пути перехода от централизованной, патерналистской культуры вины к коллективу профессионалов, работающих в тесном контакте с клиентом и принимающих самостоятельные решения».

Новости о реинжиниринге крупных банков масштаба CoreStates не сходят со страниц печатных изданий годами.

Аналитики высоко оценили стремление банка повысить эффективность путем реинжиниринга. Однако некоторые из них высказывали опасения, что руководство банка слишком увлечено сокращением затрат в ущерб обеспечению долгосрочных доходных поступлений. Эксперты утверждали, что реинжиниринг преследует более насущную цель: успокоить инвесторов, готовых выступить с предложениями о приобретении банка. Однако разработанная CoreStates программа, известная как программа BEST (Building Exceptional Service Together), получила более высокую оценку спе-циалистов, чем другие известные программы банковской реструктуризации. Нэнси А. Буш (Nancy A Bush), аналитик компании Brown Brothers Harriman из Нью-Йорка, утверждает: «Это наиболее хорошо продуманная программа из тех, что мне доводилось видеть». Причину такого положения дел г-жа Буш видит в том, что цели программы не ограничиваются сокращением затрат. «В отличие от многих других эта программа не использует «тактику выжженной земли», — заявил Томас МакКэндлесс (Thomas McCandless) из компании Paine Webber. — Полагаю, они пошли правильным путем, составив продуманный и консервативный план».

Впрочем, восхищение сопровождается оговорками. Г-жа Буш, в частности, отмечает, что составленный в банке график выполнения конкретных целей растянут на значительно больший период времени, чем у других программ. Т. МакКэндлесс прокомментировал это следующим образом: «Для современной банковской системы полтора года — это целая жизнь.

Действительно, делясь подробностями плана реинжиниринга с аналитиками, руководители банка были необычайно откровенны. А то, что фаза внедрения была запланирована на более длительное время, объясняется их желанием не разочаровывать финансовую общественность. Кольтман признал также,что продолжительные сроки реализации связаны с необходимостью крупных вложений в техническое оснащение. «Результаты всего проекта зависят от группы по обработке данных, которой потребуется некоторое время для внутренних преобразований. Это не тот случай, когда можно чего- то добиться по мановению руки», — отметил Кольтман. Из трех с половиной тысяч утвержденных предложений 460 имели отношение к информационным технологиям. Эффект, ожидаемый от их реализации, составляет 44 млн долл. экономии ежегодно, то есть 25% общей суммы.

Согласно Кольтману, существуют еще «некоторые области, нуждающиеся в крупных инвестициях». Он утверждает также, что «между информационной системой традиционного банка и технологией клиент-сервер должен быть пройден большой путь». Бюджет банка на развитие новых технологий, включая систему сканирования и обработки изображений при операциях с чеками, составляет 30 млн долл. Кольтман поясняет, что подобные вложения в развитие информационных технологий необходимы для сохранения конкурентоспособности, что особенно касается компании Transys — филиала, занимающегося «обсчетом» операций. Также банк намеревается вложить определенные средства в развитие альтернативных каналов предоставления услуг, дабы составить достойную конкуренцию соперникам, подобным пенсильванскому Meridian Bancorp,пользующемуся репутацией лидера в данной области.

Стремясь к достижению поставленных целей, CoreStates пошел известным путем, пригласив в качестве консультантов компанию Aston. Кольтман как один из руководителей высшего звена выступил в качестве «спонсора». Кроме него еще 26 руководителей компании всецело посвятили себя проекту.

Достижение экономии планируется за счет масштабных и не очень масштабных мероприятий. Некоторые из них довольно просты. Например, филиалы по-прежнему продолжают фотографировать чеки перед пересылкой для обработки. Если раньше пленка менялась регулярно каждую

ТТЛТТЛПІГЧ т/т. ivrrot-.^ ааі/теа iTfirn плгУГш НОГП мятепиаяа ПООИЗВОДИТСЯ по мере

необходимости, что помогает сэкономить до 12 тыс. долл. ежегодно. Рань-ше рассылавшиеся акционерам квартальные отчеты были очень подроб-ными,теперь же банк перешел к рассылке сокращенного варианта, что при-вело к уменьшению расходов на бумагу и почтовые отправления на 83%. Согласно Кольтману, общий эффект от реализации такого рода предложений составляет миллионы долларов.

Одной из глобальных идей, направленных на экономию затрат, было предложение сократить количество внутренней отчетности. Существовавшая в банке сложная и подробная система центров затрат требовала, чтобы затраты относились на счет групп численностью по пять-шесть человек. Теперь банк планирует сократить число подобных «центров затрат» с 1900 до 125. Это позволит ежегодно экономить 500 тыс. долл. на одной только бумаге. (Кроме того, банк вкладывает средства в новую систему управления информацией, надеясь, что в дальнейшем она будет генерировать несколько более вразумительные данные.) Предполагается, что значительной экономии удастся достичь за счет сокращения персонала на 19%, то есть на 2800 человек. Сокращение числа сотрудников и филиалов позволит оптимизировать использование служебных помещений. Руководство CoreStates надеется сэкономить на этом до 18 млн долл., то есть около 10% общей суммы затрат.

Экономия, которой можно достичь за счет реализации всех упомянутых мер, действительно велика. Однако руководители банка признают, что это сопряжено с определенным риском. «Приступая к планированию реинжиниринга, мы были очень озабочены тем, как все это отразится на уровне наших доходов, корпоративной культуре и нашем образе в глазах клиентов. И это по-прежнему продолжает нас заботить», — говорит Кольтман. Неизбежные в процессе реинжиниринга увольнения, безусловно, повлияли на атмосферу в коллективе. Впрочем, руководству удалось провести большинство увольнений за счет выхода на пенсию и ухода по собственному желанию. Уведомление потребовалось лишь в 843 случаях, что соответствует менее одной трети всех уволенных сотрудников.

Кольтман признал также, что моральный дух коллектива постепенно восстанавливается. «Ситуация постепенно движется в сторону улучшения, однако я бы сказал, что необходимо пройти еще долгий путь, прежде чем, оглянувшись назад, мы сможем считать процесс завершенным», — заметил он. Принимая решение об увольнениях, руководители банка старались быть по возможности беспристрастными. «Увольняя сотрудников, мы будем исходить из оценки успехов, достигнутых ими в прошлом, а также из того, разделяют ли они основополагающие ценности нашей компании», —

«Любая программа фундаментальных изменений содержит потенциальную угрозу для сотрудников, подвергая их стрессу, — утверждает Пол Аллен из Aston Associates. — Вопрос состоит в том, как структурировать и модифицировать процесс реинжиниринга каждого конкретного банка таким образом, чтобы свести негативный эффект к минимуму. Руководители CoreStates предпочли сообщать сотрудникам всю правду по мере того, как она становилась известна им самим».

Еще один риск заключался в том, что процесс оптимизации банковских операций может сказаться на качестве предоставления услуг. Поэтому для оценки влияния реализации того или иного предложения на клиентов и корпоративную культуру банка идеи были проранжираваны в зависимости от степени этого риска. «Риск потерять клиентуру в результате воплощения некоторых идей оказался слишком высок, и поэтому мы не стали упорствовать», — говорит Кольтман. Например, преобразования в области коммерческого кредитования юридических лиц требовали, чтобы сотрудники кредитного отдела могли отвечать за гораздо большее количество счетов, чем при старой системе. «Мы решили не заходить настолько далеко, — отметил Кольтман. — В некоторых случаях мы ограничились половиной ранее намеченных показателей».

По мере осуществления разнообразных мероприятий в работу включалась команда координаторов внедрения, занимавшихся выявлением непредвиденных последствий. В случае вероятности таковых руководство банка от изменений воздерживалось. «Наблюдая за реинжинирингом других банков, мы кое-чему научились, — говорит Кольтман. — Всегда найдется процедура, на примере которой можно убедиться, что эффект не будет чересчур негативным». Руководство банка надеется также, что организационные изменения, которые повлечет за собой реинжиниринг, помогут банку уделять постоянное внимание потребностям клиентов.

Ранее управление банком было организовано по направлениям деятельности. Теперь предоставление всех услуг разделено по географическому признаку. Руководители каждого из четырех региональных отделов наряду с руководителями направлений по работе с юридическими и физическими лицами подотчетны президенту и исполнительному директору головного банка Розмари Б. Греко (Rosemary В. Greco). В их задачу входит руководство всем процессом предоставления услуг во вверенных им областях на всех четырех рынках и разработка услуг, ориентированных на определенные сегменты этих рынков. Подобная структура образовалась путем реинжиниринга, проведенного в августе прошлого года. В результате численность политического комитета банка сократилась с 13 до 5 управленцев. В настоящее время в него входят: председатель и генеральный ди- Тртіпрнг А. Яаосен (Terrence A. Larsen), Чарльз Кольтман (Charies

Coltman), Розмари Греко (Rosemary В. Greco), исполнительный директор и вице-президент банка Чарльз П. Коннолли-младший (Charles P. Connolly, Jr.) и главный инженер Роберт Н. Гилмор (Robert N. Gilmore).

Несмотря на слова Кольтман а о том, что время от времени процесс реорганизации выжимал из участников все соки (например, четыре высших руководителя банка обсуждали поданные предложения девять дней подряд по 12 часов), он в целом высоко оценивает его результаты. «Одно из основных решений, принимаемых по поводу реорганизации, касается сроков ее осуществления. Намерены ли вы заниматься этим долго или покончить со всем быстро? — уточняет Кольтман. — Вероятно, каждый член комиссии по реорганизации сказал бы, что потраченные нами семь месяцев это «слишком мало». Но уверен, что никто из них не хотел бы, чтобы это продолжалось дольше».