Что такое реинжиниринг?
Реинжиниринг не сводится к бессистемному и повсеместному сокращению затрат, маскируемому обычно эвфемизмами («реструктуризация», «тотальный контроль качества», «сокращения» или «консолидация управления подразделениями»). Термин «реинжиниринг» зачастую используется для оправдания произвольного урезания бюджета, доходящего до таких пределов, что если бы оно было предметом данной книги, мне пришлось бы изменить название! Подобные произвольные программы попросту не работают. В силу того что объем и сущность выполняемых задач не меняются, затраты постепенно возвращаются на прежний уровень за счет найма временных сотрудников или возрастания объема сверхурочных. Деловой настрой сотрудников снижается по мере того, как они узнают, что рентабельные департаменты страдают из-за просчетов руководства других. Страдает также и качество обслуживания, поскольку наиболее естественным объектом сокращения здесь являются «переменные» затраты на сотрудников, работающих непосредственно с клиентами.
Реинжиниринг не всегда приводит к сокращению персонала во всех сферах деятельности. Основную долю затрат банков составляют расходы на персонал. Поэтому в применении к баннам реинжиниринг зачастую оказывается связанным с существенным сокращением численности сотрудников. Будучи избирательным, подобное сокращение отражает сравнительную ценность процессов, обслуживаемых теми или иными сотрудниками. Кроме того, разумное использование процесса естественного выбытия сотрудников в рамках общей стратегии работы с персоналом позволяет осуществлять реинжиниринг гуманным и справедливым образом.
Никакая радикальная перестройка не может быть полностью безболезненной, однако имеются и эффективные «обезболивающие». И они срабатывают.Рассматриваемая в данной книге концепция реинжиниринга банков — это напряженный процесс, ставящий всех сотрудников перед необ-ходимостью укладываться в жесткие временные рамки. Тем не менее про-цесс этот является управляемым и не требует жертв в виде уже освоенных услуг или достигнутых стратегических целей. Реинжиниринг будет горячо поддержан сотрудниками тогда, когда он воспринимается .как справедливый по отношению к ним и когда приводит к созданию, по сути, нового банка (в противоположность «рефлекторной» реакции на появление возможности заработать в последний момент). Стремясь способствовать осу-ществлению преобразований, сотрудники с готовностью выходят за рамки своих должностных обязанностей, желая сделать «свой банк» победителем в этой борьбе.
Несмотря на то что все вышесказанное может показаться чересчур оптимистичным, справедливость такого подхода была доказана при осуществлении 12 программ реинжиниринга, в которых мне довелось участвовать. Никому не нравится возвращаться домой с чувством стыда за проведенный на работе день. Целями реинжиниринга являются: обслуживание клиентов на самом высоком уровне; постоянный поиск возможности выгодно продать свои активы, не составляющие основной бизнес; настраивание сотрудников на решение проблем, а не на стремление оправдаться. Если реинжиниринг планируется должным образом и реализует^ ответ-ственными менеджерами, то достижение этих целей вполне возможно. А финансовое состояние банка кардинально улучшится за счет стабильной прибыли, а не эфемерных разовых случайных сделок.
Я разделил эту книгу на три части. В первой (главы 1 —4) я рассказываю о причинах, приводящих к необходимости реинжиниринга и необходимых условиях его осуществления. Во второй части (главы 5—9) внимание уделено деталям непосредственного осуществления реинжиниринга. В третьей части книги я привожу примеры из практики.
За основу первой части книги мною был намеренно взят опыт американских банков. Тем не менее я уверен, что приведенные в ней наблюдения могут быть спроецированы на любой национальный рынок банковских услуг.
В случае своевременного ответа на этот безотлагательный вызов наградой может стать выживание и преуспевание в новой хаотичной реальности мира финансов.