Акцвнт на эффективность: краткий обзор

Австралия

При анализе наиболее преуспевающих австралийских банков становится очевидным, что потенциал управленческих методик, основанных на оценке валовых показателей, полностью себя исчерпал и что дальнейшее повышение эффективности возможно лишь путем модернизации бизнес-про- цессов.

Идея управления затратами нашла понимание у руководства National Australia Bank. Такой вывод можно сделать из того, что банк в своей деятельности исходит в первую очередь из показателей рентабель-ности, ориентируясь на уровень 45%. Например, использование принятой в банке системы управления, «ориентированной на добавленную стоимость», привело к внедрению системы отчетности, упрощающей ежедневное распределение людских ресурсов между отделениями, исходя из показателей работы последних. Среди других факторов, обуславливающих высокий рейтинг этого банка, можно назвать высокий уровень использования информационных технологий, ориентированность на потребителя и единый во всех филиалах набор предлагаемых розничных услуг. Резервы для дальнейшего по-вышения эффективности кроются в модернизации системы обработки информации в филиалах; которая находится на уровне начала XX века, в частности — в создании единых центров обработки переводов по счетам.

Первоначально усилия Australia and New Zealand Banking Group были сосредоточены на исследовании функций вспомогательных служб в рамках общей реинжиниринга деятельности.

В целях лучшего управления расходами в компании Westpac внедрена система непрерывного контроля показателей эффективности. В настоящее время осуществляется также модернизация системы обработки информации в филиалах.

Австрия

Creditanstalt-Bankverein использует финансовые стимулы, побуждая своих сотрудников вносить предложения по совершенствованию производственных процессов. В последнее время были сокращены оклады высшего руководства, намечены конкретные цели по сокра-щению персонала, объединены центры обработки данных, пересмот-рены алгоритмы обработки заявок на кредиты и т.д. Для повышения эффективности затрат была также пересмотрена структура вложений в информационные технологии. Примером тому может служить разработка системы учета затрат на «единицу продукции».

Для учета персонала в 2 Laenderbank Bank Austria была разработана новая система оплаты труда, основанная на результатах работы сотрудников, внедрен гибкий график работы и программа модернизации средств связи в соответствии с новейшими достижениями в данной области. Сметы и программы, одобренные ранее, подвергаются постоянной переоценке.

Канада

Для TorontoDominion Bank задача повышения эффективности была во многом облегчена упрощенной организационной структурой банка, сравнительно высокой концентрацией филиалов в провинции Онтарио и проведенной в конце 80-х реформой всей внутрибанковской системы. Банку удалось избежать переплаты за покупку акций уже существующих фирм, построив бизнес в новых для себя рыночных нишах «с нуля». Путем оперативного внедрения услуг, основанных на новейших технологиях, ему также удалось быстро занять значительную долю рынка.

XVII

2-5442

Royal Bank of Canada (RBC) провел оптимизацию расходов для по-лучения прибыли.

Bank of Nova Scotia имеет сравнительно менее разветвленную, чем у конкурентов, организационную структуру и менее многочисленный персонал (как в центральном отделении, так и «на местах»). При этом культура управления затратами в банке имеет достаточно глубокие корни. Капитальные и прочие затраты утверждаются централизованно, а результаты планируемой экономии подвергаются затем жесткой проверке. В отношении новых технологий руководство банка склонно не спешить с мелкими нововведениями, тратя при этом зна-чительные средства на масштабные усовершенствования. Например, после реструктуризации операционной деятельности (сумма, выделенная на это, составляет 100 млн долл.) будет осуществлен переход к использованию группового метода обработки операций. В результате значительно сократится операционная нагрузка на филиалы, а оформление кредитных и депозитных операций будет сосредоточено в руках одних и тех же сотрудников. Уровень автоматизации предоставления клиентских услуг еще более возрастет.

Bank of Montreal. Принятая банком концепция «непрерывного совершенствования» предполагает ежегодную постановку задач и отслеживание движения по статьям расходов в разрезе центров затрат. Это уже позволило произвести укрупнение операционных единиц, сократить число уровней управленческой структуры и приступить к реорганизации американского подразделения банка — Harris BankCorp.

Завершив реструктуризацию основных систем, Canadian Imperial Bank of Commerce приступил к коренному преобразованию своей розничной сети и реорганизации штата сотрудников с целью сокращения бюрократической рутины.

Франция

Во Франции реинжиниринга препятствует деятельность профсоюзов, ограничивающих свободу банков по найму дополнительного персонала и замене выбывших сотрудников.

Банк Credit Industriel et Commercial предпринял значительное сокра-щение штата в ходе модернизации в начале 90-х годов.

Банк Credit Commercial de France преуспел в переговорах с профсоюзами по поводу регулирования численности персонала. В целях повышения рентабельности в банке была создана внутренняя система финансового согласования между центрами прибыли и затрат, в которой последние могут быть сокращены или даже ликвидированы при неспособности поддерживать тарифы на конкурентоспособном уровне.

Для управления затратами банк Credit Lyonnais использует более традиционные методы оценки эффективности. Например, экономия может быть достигнута за счет окупаемости инвестиций в новые технологии, за счет эффекта от их внедрения.

Banque Indosuez стремится продлить эффект единовременной программы по снижению затрат. Сейчас банк занимается реструктури-зацией бэк-офиса и отдела электронных переводов, централизацией управления прочими операциями, передает отдельные функции субподрядчикам, а также перераспределяет ответственность за состояние отдельных систем.

Германия

Организационные преобразования произошли в немецких банках с устранением различий между восточной и западной частями объединенной Германии и выделением управления затратами в качестве приоритетного направления деятельности управленческого звена.

2'

ХІХ

Deutsche Bank провел реорганизацию штатов центрального отделения и филиалов для оптимизации распределения ответственности за управление затратами между руководителями. При этом особое внимание было уделено операциям с наличностью. Среди других мер по повышению эффективности можно назвать укрупнение центров обработки данных, установку банкоматов (ведет к сокращению численности сотрудников) и требование к вспомогательным службам постоянно доказывать необходимость их существования. Последнее особенно касается центров обработки информации. В целом к концу

1996 года Deutsche Bank планировал сократить численность своего персонала в Германии на 20% по сравнению с уровнем 1992 года.

Commerzbank делает упор на поиск новых рыночных ниш и продажу новых видов услуг постоянным клиентам, одновременно сокращая численность сотрудников.

Dresdner Bank приступает к реформированию своей филиальной сети, передает обслуживание клиентов по розничным фондовым операциям во взаимные фонды и централизует управление прочими операциями.

Гонконг

Низкое значение коэффициента эффективности HongkongBank — подразделения Hongkong and Shanghai Banking Corp — отражает низкую численность персонала головного отделения, которая, в свою очередь, явилась результатом ограничения количества сотруд-ников, не занятых непосредственным извлечением прибыли. Низкий коэффициент эффективности также отражает высокий уровень автоматизации: широко используются электронные методы предоставления услуг. Управление операционной деятельностью банка и его дочерней структуры — Hang Seng Bank — осуществляется из единого центра.

Япония

В Японии большее внимание к управлению затратами проявляют не банки, ориентированные на розничные операции, а инвестиционные банки и банки с крупной корпоративной клиентурой. В начале 80-х годов розничные банки сделали значительные вложения в технологические усовершен-ствования, что в результате обеспечило им высокий уровень централизации и автоматизации. Среди других факторов, влияющих на рентабельность японских банков, можно назвать высокие тарифы на оказываемые услуги, что компенсирует бремя множества разрозненных филиалов и отделений. В свою очередь, неприбыльные ипотечные кредиты и убытки по торговым операциям на финансовых рынках, приведшие к банкротству банков и кредитных союзов, должны заставить японских банкиров обра-тить пристальное внимание на оптимизацию бизнес-процессов, что означает вызов принципу «пожизненного найма» .

Sumitomo Bank сокращает персонал, занятый обслуживанием розничных операций, одновременно расширяя спектр услуг по депозитам для состоятельных клиентов. Значительная доля операций пере-мещается в филиалы, уровень заработной платы в которых ниже требуемого профсоюзами. Кроме того,банк централизует операции каз-начейства, проектное финансирование и операции за рубежом.

Sanwa Bank, являющийся одним из наиболее экономных среди пяти крупнейших «городских» банков Японии, сумел извлечь выгоду из широкого внедрения банкоматов, устанавливаемых в полностью ав-томатизированных отделениях.

Fuji Bank намерен повременить с открытием новых филиалов, вместо этого обратившись к централизации уже имеющихся и расширению сети автоматизированных отделений. Со временем руководство банка планирует сократить численность персонала и темпы его прироста.

В ближайшем будущем Industrial Bank of Japan вдвое сократит рас-ходы на информационные технологии и приостановит открытие новых отделений.

Bank of Tokyo пристально контролирует свои затраты, привлекая к работе временный персонал и отказываясь от предоставления комплексных финансовых продуктов. Также идет реструктуризация биз- нес-процессов, централизация учета, операционной работы, инфор-мационных систем и услуг. До сих пор не ясно, какого эффекта удастся добиться в результате слияния Bank of Tokyo с Mitsubishi Rank Ltd.

Нидерланды

ABN/Amro рассматривает создание новых каналов сбыта в качестве ключевого метода экономии операционных издержек. Например, теперь предоставлением кредитов под залог жилья занимаются в филиалах банка специальные агенты. Кроме того, половина всех внутренних электронных переводов будет вскоре производиться с помощью банкоматов. Этого удалось добиться, отчасти используя финансовые стимулы, побуждающие потребителей использовать автоматизированные средства. Помимо этого некоторые из своих функций банк передает субподрядчикам, а также централизует обработку данных.

Испания и Португалия

Невозможно выделить отчетливые тенденции в области управления эф-фективностью в испанских и португальских банках. Здесь мы сталкиваемся с достаточно неоднородными показателями эффективности работы банков в исторической ретроспективе.

Banco Popular Espanol. На протяжении 15 лет численность персонала банка увеличивалась достаточно медленно, несмотря на быстрое развитие бизнеса, Число сотрудников головного отделения банка весьма ограничено. Причем получают они в целом меньше, чем сотрудники банков-конкурентов, при низком уровне текучести кадров. Вне-дрение новых систем позволит устранить потребность в пакетной обработке данных по филиалам.

Banco Santander, несколько опоздавший с осознанием необходимости внутренней реорганизации, в настоящее время занят перестройкой филиальной сети. Он открывает специализированные отделения, предоставляющие ограниченный набор услуг. Целью такой работы является совершенствование процедур и сокращение штатов.

Banco Bilbao Vizcaya сократил численность персонала до минимума, предусмотренного соглашениями с профсоюзами, что явилось наиболее значительным сокращением с момента образования банка после слияния в 1988 году. Экономия, достигнутая в результате слияния, постоянно отслеживается посредством строгого бюджетирования. Другие меры повышения рентабельности затронули региональные центры предоставления розничных услуг, которые могут быть заменены по мере появления новых систем, позволяющих обрабатывать данные филиалов в режиме реального времени.

Banco Comercial Portugues, созданный в 80-х годах, имеет специальные системы оказания услуг для каждого из шести сегментов потребительского рынка. Применяемая в нем система управленческой информации обеспечивает ежедневную отчетность по услугам, клиентам и центрам прибыли.

ХХІІ

1 Швейцария

К настоящему моменту швейцарские банки коренным образом реструк- турировали свой бизнес, сократили филиальные сети, автоматизировали внутренние процессы, сократили численность сотрудников, стандартизировали оказываемые услуги и переориентировали своих клиентов на пользование автоматизированными услугами.

Swiss Bank Corporation (SBC) сделал ставку на консолидацию операций с небольшими суммами в региональных центрах. Консолидация была проведена путем сосредоточения обработки документов по кредитам в меньшем числе подобных центров. Банк также осуществил стандартизацию услуг и принял эффективные меры по увеличению рентабельности филиальной сети. Кроме того, начав взимать плату за обработку документов, банк побудил своих клиентов к самостоятельному оформлению документации. Недавно банк объявил а сокращении штата на 1700 сотрудников, закрытии четверти филиалов и укрупнении 15 региональных операционных центров. В результате таких центров останется всего три.

Credit Suisse (CS) успешно использовал автоматизацию для реинжиниринга бизнеса и документооборота в филиалах. По сравнению с конкурентами банк имеет менее разветвленную филиальную сеть, которая построена вокруг региональных операционных центров. В этом году холдинг, которому принадлежит банк, предполагает сократить 3500 сотрудников в одной только Швейцарии. В целом же по миру численность персонала банка уменьшится на 5000 человек.

Union Bank of Switzerland несколько отстал от конкурентов в том, что касается централизации розничных операций. В результате проводимого укрупнения будет образовано 8 операционных центров, а также ряд подразделений для обработки данных по отдельным услугам. Характерная для банка тенденция к приспособлению компьютерных систем под потребности пользователей препятствует сокра-щению сотрудников, занятых в сфере информационных технологий.

Великобритания

К настоящему моменту британские банки являются европейскими лидерами в области сокращения затрат. Банки ликвидировали многие филиалы и сократили персонал за счет программ досрочного выхода на пенсию. Однако «бумажные» процедуры все еще являются господствующей фор-мой документооборота, а слияния коснулись в основном строительных обществ (building societies)"".

і ¦ Midland Bank произвел значительные сокращения персонала и закрыл многие отделения. В настоящее время банк пытается использовать технологию работы с клиентами по телефону First Direct, пред-ставляющую собой более дешевый способ предоставления услуг, ко-торый позволяет охватить широкий круг потребителей.

Lloyds Bank является, пожалуй, наиболее рентабельным из всех благодаря доходам, поступающим от страховой деятельности, и комиссиям.Кроме того,банк продолжает сокращать численность персонала, особенно в филиалах. Однако эффект от попытки реинжиниринга, задуманной в сентябре 1992 года и реализуемой с июля 1993 года, следует признать весьма ограниченным. Несмотр я на множество нововведений, к 1995 году коэффициент эффективности банка сократился (даже с учетом слияния с TSB) до 60% по сравнению с 64% пя-тью годами ранее.

National Westminster Bank формально начал программу сокращения затрат в 1990 году. Сегодня он продолжает активно сокращать филиалы. Многие сотрудники были переведены в отделы страхования, продаж и клиентских услуг.

Осуществление банком Royal Bank of Scotland Group проекта «Колумб» обеспечило к 1997 году 200 млн фунтов стерлингов прироста чистой прибыли (40% — за счет увеличения доходов, 45% — за счет снижения затрат и 15% — за счет уменьшения потерь по кредитам) при сокращении штата на 3500 сотрудников. Проект «Колумб» в сочетании с использованием новаторской технологии Direct Line для личного страхования представляет собой превосходную основу для дальнейшей реинжиниринга.

Внимание, уделяемое управлению затратами банками всего мира, более чем очевидно. Однако до сих пор неясно, являются ли намерения банков по осуществлению глубоких преобразований действительно серьезными. Существует опасность, что все будет сведено к «перестановке стульев на палубе «Титаника». Систематический реинжиниринг является сложной задачей. Однако его важность для успешного развития банков трудно переоценить.