Административные процедуры

Реорганизация административных подразделений банка затрагивает в первую очередь степень детализации каждой из выполняемых функций. В качестве примера можно привести рационализацию процессов бюджетирования и планирования, стандартизацию программ поощрения персонала, установление минимального и максимального уровней соответствия стандартам, ограничение сферы охвата и частоты проведения аудиторских проверок. При реорганизации административных процедур необходимо исходить из следующего предположения: каждая область деятельности вносит ценный вклад в общий результат, одновременно оценивая необходимость производимой информации. В данном случае следует проанализировать и точку зрения сотрудн икон.

Например, в одном из банков удалось сэкономить более 150 тыс. долл. только за счет сокращения объема аналитической информации, производимой кадровой службой. (Большая часть этой информации все равно никогда не использовалась.) Еще 27 тыс. долл. удалось сэкономить благодаря объединению трех внутренних информационных бюллетеней в одно общее издание. Это позволило не только сэкономить деньги, но и обеспечить сотрудникам банка связное и последовательное преподнесение информации.

Прежде всего необходимо исследовать существующие в банке параллельные организационные структуры на предмет возможности их объединения. Как уже отмечалось в главах 2-4, имевшие место в прошлом поглощения одних банков другими привели к интеграции поглощенных банков в организационную структуру своих более удачливых собратьев.

Хотя объединение дублирующих друг друга структур и может принести банку неизмеримую экономию, подобный процесс требует самого пристального внимания со стороны руководства, призванного обеспечить его эффективное осуществление. По моему личному опыту, реальное объединение одних лишь дублирующих друг друга филиалов (разумеется, без ущерба для присутствия банка на местном рынке и интересов клиентов) в состоянии обеспечить до одной трети общей экономии затрат, достигнутой в результате реорганизации.

Рассмотрим банк, приобретший за последние пять лет 12 других банков. В целях сохранения привычных для клиентов названий и методов работы с момента приобретения каждый из этих банков был предоставлен сам себе: все банки сохранили собственную систему административных процедур и обработки данных. Анализ возможностей для реорганизации показал, что роль этих вспомогательных функций в сохранении присутствия на местном рынке крайне невелика, однако из-за обилия нестандартных услуг клиенты часто испытывают замешательство.

В связи с этим была рассмотрена возможность объединения административных функций филиалов, таких как обучение персонала, бухгалтерский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт. Было решено, что централизация снабженческой и сбытовой деятельности 12 географически разбросанных филиалов не приведет к экономии затрат и повредит деловым отношениям на местных рынках. Негативный же эффект от объединения остальных функций был сочтен незначительным, в результате чего их централизация позволила сэкономить 2,2 млн долл. затрат на внедрение. И хотя экономия во многом была достигнута за счет сокращения персонала, значительную часть сэкономленных средств можно было отнести на счет увеличения масштаба организации, то есть расходов на маркетинг, правовое обеспечение и эксплуатацию систем обработки данных.

В целях выявления возможностей для повышения эффективности были исследованы также и операционные затраты. Три из 12 филиалов, прежде чем отправить квитанции о внесении депозитов в депозитное управление головного банка, производили их сортировку, подсчет и группировку. При получении этих квитанций сотрудники операционного центра должны были проделать все то же самое в обратной последовательности, то есть распаковать, рассортировать, пересчитать и сгруппировать их заново. Совмещение этих процедур и устранение лишних операций принесло банку экономию в размере 600 тыс. долл.