<<
>>

1.3.2. Принципы корпоративного управления в банках Базельского комитета

Согласно документам Базельского комитета, эффективная система корпоративного управления в современном конкурентоспособном банке базируется на ряде принципов, суть которых состоит в наличии [21]:

• ценностей корпоративной культуры, зафиксированных в кодексе корпоративного поведения и иных стандартах деловой этики, а также системы, обеспечивающей приверженность этим ценностям на практике;

• ясно сформулированной стратегии развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;

• четкого распределения прав (в том числе определенной иерархии прав в сфере принятия решений) и обязанностей;

• эффективного механизма взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и аудиторами;

• надежной системы внутреннего контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним аудитором) и службы управления рисками (действующей независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц), а также других элементов системы “сдерживаний и противовесов”;

• постоянного мониторинга рисков в определенных областях банковского бизнеса, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов интересов (эти области охватывают, во-первых, взаимодействие банка с заемщиками – аффилированными и связанными лицами, крупными акционерами и менеджерами высшего звена, и, во-вторых, деятельность лиц, осуществляющих крупные сделки, например операции ведущих трейдеров банка на фондовом рынке);

• совокупности финансовых и карьерных стимулов, создающих условия для надлежащей работы менеджеров и других сотрудников;

• системы информационных потоков, обеспечивающей внутренние потребности организации и необходимый для внешних контрагентов уровень прозрачности банка.

Для банковского бизнеса чрезвычайно важно, чтобы структуры корпоративного управления функционировали на основе принципа “сдерживаний и противовесов” (checks and balances) [10].

Система взаимоограничений включает в себя контроль на четырех уровнях:

а) совет директоров;

б) специально уполномоченные лица, не имеющие отношения к руководству каждодневными операциями;

в) подразделения, несущие прямую ответственность за различные сферы деятельности банка;

г) службы управления рисками и внутреннего аудита, функционирующие независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц банка.

Как указывает Базельский комитет по банковскому надзору, в рамках СД следует организовать, как минимум, четыре комитета: по аудиту, вознаграждениям, назначениям, управлению рисками [21].

В соответствии с предписаниями Базельского комитета и рекомендациями Глобального форума по корпоративному управлению банки должны уделять особое внимание процессу взаимодействия СД с внутренними и внешними аудиторами.

Отношения между ними необходимо строить на базе признания всеми директорами крайне важной роли аудита в системе корпоративного управления. Совет директоров обязан использовать данные, предоставленные внутренними и внешними аудиторами, для проверки информации, полученной от топ-менеджеров.

Сотрудничество СД с аудиторами осуществляется прежде всего через комитет СД по аудиту. В целях обеспечения независимости структур, действующих в сфере аудита, нужно придерживаться следующих правил:

• председателем комитета СД по аудиту не следует назначать председателя СД;

• глава службы внутреннего аудита должен отчитываться перед комитетом СД по аудиту;

• назначения/смещения сотрудников службы внутреннего аудита должны утверждаться в комитете СД по аудиту;

• комитет СД по аудиту должен иметь прямой доступ к руководителю группы сотрудников фирмы, осуществляющей внешний аудит (старшему партнеру);

• в договоре с фирмой, осуществляющей внешний аудит, необходимо предусмотреть процедуру смены указанного старшего партнера каждые пять-семь лет;

• если банк пользуется не только аудиторскими, но и консультационными услугами фирмы, осуществляющей внешний аудит, то консультации должны быть дополнительным, а не основным направлением деловых взаимоотношений.

Система вознаграждения и поощрения топ-менеджеров и ключевых сотрудников должна соответствовать ценностям корпоративной культуры, сложившейся в банке, а также его целям, стратегии и созданной в нем контрольной среде (условиям, в которых функционирует система внутреннего контроля). Финансовые и карьерные стимулы следует ориентировать на поддержание требуемого баланса между выполнением долго- и краткосрочных задач и на недопущение чрезмерно рискованных операций. Информационная прозрачность в сфере корпоративного управления необходима для реализации принципа подотчетности СД и топ-менеджеров акционерам банка. Базельский комитет указывает, что банки должны раскрывать сведения о:

• совете директоров (численность и состав СД, комитеты СД и их состав, квалификация директоров);

• менеджерах высшего звена (обязанности, подотчетность, квалификация, опыт);

• организационной структуре банка (функциональные и операционные подразделения, бизнес-единицы);

• системе материального стимулирования членов СД и топ-менеджеров (политика в сфере вознаграждений, сведения о премиях, льготах и опционах на приобретение акций);

• сущности и размерах сделок с аффилированными и связанными физическими и юридическими лицами.

Ключевой вопрос реализации Базельских принципов корпоративного управления в банках – организация системы управления рисками.

Главными участниками этого процесса являются акционеры, совет директоров и комитет СД по управлению рисками, группа менеджеров высшего звена, комитет СД по аудиту и подотчетная ему служба внутреннего аудита, внешний аудитор.

Акционеры банка играют ключевую роль в создании условий для надлежащего управления рисками. Они избирают совет директоров (а также исполнительный орган, если это отнесено к компетенции общего собрания) и утверждают внешнего аудитора.

Именно от них в конечном счете зависит, будут ли у компании компетентные и опытные руководители, способные проводить дальновидную политику управления рисками, и аудиторы, которые смогут дать квалифицированную оценку эффективности этой политики.

Совет директоров – главное действующее лицо в сфере управления рисками. Этот орган утверждает и периодически пересматривает политику управления рисками, формирует команду топ-менеджеров, разрабатывающих данную политику и воплощающих ее в жизнь, осуществляет надзор за функционированием системы внутреннего контроля, уделяя особое внимание надзору за соблюдением нормативно-правовых актов, правил и стандартов [6].

Крайне важную роль в надлежащем исполнении функций СД играют неисполнительные и независимые директора. Совет директоров занимается анализом стратегического риска (определяются сильные и слабые стороны банка, имеющиеся у него возможности и угрозы, с которыми он сталкивается), причем эту обязанность СД не должен делегировать комитетам.

Комитет СД по управлению рисками или иной комитет, на которого возложена данная обязанность (чаще всего комитет по аудиту), отслеживает сдвиги в профиле (конфигурации, внутренней структуре) банковского риска (в первую очередь осуществляется наблюдение за рыночным, кредитным и операционным рисками). Если банк предлагает новые финансовые услуги и инструменты, перестраивает технологические процессы, выходит на рынки новых регионов, передает выполнение каких-либо функций сторонним организациям, сталкивается с необходимостью соблюдения новых актов, правил и стандартов, наращивает масштабы бизнеса путем слияний и поглощений и т.д., этот комитет должен четко определять влияние происходящих изменений на общий профиль банковского риска.

Группа топ-менеджеров реализует утвержденную советом директоров политику управления рисками, с помощью действенной системы внутреннего контроля обеспечивая совершение текущих банковских операций в согласии с этой политикой и нормативно-правовыми актами. В задачи данной группы входит также руководство созданием информационной системы, которая своевременно предоставляет полные, точные и понятные сведения о рисках, свойственных конкретным бизнес-направлениям (к таким сведениям относятся уровень риска, то есть вероятность наступления опасного события, и денежная оценка риска – сумма возможных убытков).

Комитет СД по аудиту и подотчетная ему служба внутреннего аудита содействуют совету директоров в выполнении обязанностей по управлению рисками. Они определяют соответствие между результатами действий топ-менеджеров по управлению рисками и принципами разработанной советом директоров политики. Служба внутреннего аудита должна также оценивать рекомендации внешнего аудитора в сфере управления рисками и вместе с комитетом СД по аудиту контролировать решение топ-менеджерами проблем, выявленных внутренними и внешними аудиторами.

Внешний аудитор определяет характеристики рисков, возникающих в различных сферах деятельности банка, оценивает эффективность системы внутреннего контроля, выявляет недостатки в системах внутреннего контроля в целом и управления рисками в частности, дает рекомендации по их устранению.

Базельский комитет уделяет особое внимание управлению риском соблюдения нормативно-правовых актов, правил и стандартов, действующих в таких сферах, как противодействие легализации криминальных доходов, финансирование терроризма, цивилизованное ведение бизнеса, защита личных данных, организация потребительского кредитования (compliance risk) [21]. Рекомендуется, во-первых, разработать политику банка в области соблюдения актов, правил и стандартов, осуществлять надзор за реализацией этой политики в рамках системы внутреннего контроля путем создания специального комитета СД или передачи этой функции комитету СД по аудиту. Во-вторых, рекомендуется назначить специального менеджера (compliance officer), возглавляющего текущую деятельность сотрудников банка в данном направлении и имеющего постоянный доступ к членам соответствующего комитета СД, в-третьих, распространить все обязанности службы внутреннего аудита на работу в области риска соблюдения актов, правил и стандартов. Как отметила Сьюзен Байс (Susan Bies), член совета управляющих Федеральной резервной системы США, “события последних лет показали, насколько быстро репутация корпорации может быть испорчена обвинениями в неподобающей деятельности или в недостаточном внимании к соблюдению законов и норм. Как и раньше, успех банковского бизнеса сильно зависит от завоевания и удержания доверия клиентов, сотрудников и местных жителей” [21].

<< | >>
Источник: О.М. Костюк. Корпоративне управліня у банку [Текст] : монографія О.М. Костюк . –Суми : ДВНЗ “УАБС НБУ”,2008. – 332 с. – (Рос. мовою).. 2008

Еще по теме 1.3.2. Принципы корпоративного управления в банках Базельского комитета:

  1. 1.2. Принципы корпоративного управления
  2. 1.2.2. Цели и задачи принципов корпоративного управления
  3. 1.2.3. Принципы корпоративного управления ОЭСР
  4. 1.3. ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ
  5. 1.3.1. Особенности формирования принципов корпоративного управления в банках
  6. 1.3.2. Принципы корпоративного управления в банках Базельского комитета
  7. 2.2.5. Органы корпоративного управления в банках Германии
  8. РАЗДЕЛ 5КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯВ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ УКРАИНЫ
  9. 5.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ
  10. 5.1.1. Особенности корпоративного управления в банках
  11. 5.1.2. Концепции корпоративного управления в банках
  12. 5.1.3. Модели корпоративного управления в банках
  13. 5.1.4. Разработка национальной модели корпоративного управления в банках Украины
  14. 5.4. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОДЕКСОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ
  15. РАЗДЕЛ 6НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕГУЛЯТИВНОЙ И НАБЛЮДАТЕЛЬНОЙ ФУНКЦИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ УКРАИНЫ
  16. Корпоративное управление