3.1. Совершенствование стратегии развития предприятий сотовой связи в условиях конкурентной рыночной среды

В результате проведенного анализа устойчивости компаний сотовой связи на локальных рынках был получен вывод, что ЗАО «Кодотел» особое внимание следует уделить организации управления. Основным для компании сотовой связи является создание организационной с маркетинговой ориентацией, отход от традиционной функциональной структуры к другим видам структур.

<

Необходимость реформирования организационной структуры компании сотовой связи вызвана рядом проблем:

- система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово­хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

- низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на продукты сотовой связи;

- отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

На наш взгляд, необходимо пересмотреть существующую организационную структуру управления компанией сотовой связи.

В диссертационном исследовании анализируется состояние организационной структуры ЗАО «Кодотел». Нами предложены принципы рациональной организационной структуры управления компании сотовой связи:

- возможность максимально эффективного воздействия на конечные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Кодотел»;

- гибкая система финансирования;

- обеспечение оптимального уровня централизации руководства ЗАО «Кодотел»;

- системное использование современных информационных технологий;

- адаптивность организационной структуры управления и функций;

- обеспечение оптимального уровня управляемости;

- создание системы персональной ответственности;

- развитая система маркетинга;

- наличие подразделений по связям с инвесторами;

- создание целостной системы стратегического управления;

- наличие и усиление роли системы качества.

С учетом всех перечисленных выше принципов нами разработан методический подход к анализу организационной структуры ЗАО «Кодотел».

В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура ЗАО «Кодотел» в целом.

С целью повышения практической значимости проведения анализа необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и анализа организационных структур управления. Рассмотрим организационную структуру управления компании сотовой связи ЗАО «Кодотел».

Организационная структура компании сотовой связи ЗАО «Кодотел» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. При увеличении количества конкурентов оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования компании сотовой связи в настоящий момент существуют. В результате проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности, сложившаяся структура управления и функции, выполняемые отделами ЗАО «Кодотел», перестали соответствовать решаемым проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач, увеличения прибыли. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Необходимо систематизировать организационную структуру, сделать её адекватной сложившейся ситуации, изменяющимся внешним условиям, увеличению количества конкурентов - операторов сотовой связи. Организационная структура ЗАО «Кодотел» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. В настоящее время предъявляются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления компаний сотовой связи отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, производственный
профиль компании сотовой связи (специализация на предоставлении одного вида услуги или широкой номенклатуры различных видов услуг), характер предоставляемых услуг, сфера деятельности компании. Организационная структура ЗАО «Кодотел» приведена в приложении 18. Данная структура является линейно-функциональной и относится к иерархическому типу структур управления. Типы организационных структур представлены в приложении 19. Линейно-функциональный принцип построения организационной структуры является наиболее распространенным [56].

Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

- дробление целей с утратой ориентации на главные;

- присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений, что нарушает принцип единоначалия;

- увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей;

- увеличение количества согласований и совещаний;

- сложность адаптации к нововведениям;

- большая загрузка верхнего уровня руководства решением;

- затруднение движения информации.

Таким образом, рассмотренная организационная структура управления ЗАО «Кодотел» не в полной мере отвечает постоянно имеющим рыночным условиям. Необходимо внести изменения в существующую организационную структуру ЗАО «Кодотел» с целью поиска и использования возможностей, позволяющих выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Целями анализа организационной структуры являются:

- анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

- оценка степени соответствия фактической организационной структуры ЗАО «Кодотел» нормативным условиям достижения поставленных целей регионального развития;

- оценка структуры на основе принципов организационного построения.

На наш взгляд, провести анализ организационной структуры ЗАО

«Кодотел» необходимо на основе принципов рационального построения. В этом случае считается, что цели организационной системы, функции и процессы рациональны и соответствуют требованиям внешней конкурентной среды.

Отличительной особенностью данного подхода является наличие показателей, позволяющих провести экспресс-анализ структуры, и показателей для углубленного анализа.

При разработке показателей учитываются наиболее общие требования к параметрам организационной структуры компании сотовой связи, задаваемые следующими принципами структурного строения:

- экономичности;

- функциональной и целевой определенности;

- адаптивности;

- диапазона управления;

- минимизации взаимодействия между звеньями;

- единоначалия;

- специализации.

Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Оценивать организационную структуру на основе данного принципа предлагается с помощью следующих показателей: коэффициент поставленных целей компании сотовой связи (Л^); коэффициент состава функций компании сотовой связи (Кф) [43].

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению це­лей компании сотовой связи с минимальными издержками. Так как наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата, усиление централизации, то к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести коэффициент удельного веса численности работников управления в общей численности ППП (7Q, коэффициент централизации функций компании сотовой связи (Кк) (рис. 3.1). Показатели на соответствие принципам структурного строения компании сотовой связи:

Кц Кф Ку, Кк Кч, Кр Кп Кн Кд Ко

Рис.3.1. Показатели на соответствие принципам структурного строения компании сотовой связи.

Пі - показатель соответствия принципу экономичности;

П2 — показатель соответствия принципу функциональной и целевой

определенности;

Пз — показатель соответствия принципу адаптивности;

П4 — показатель соответствия принципу диапазона управления;

П5 - показатель соответствия принципу минимизации взаимодействия

между звеньями;

Г1б — показатель соответствия принципу единоначалия;

П7 - показатель соответствия принципу специализации.

В настоящее время, когда повышаются темпы изменений конкурентной среды функционирования компании сотовой связи, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на адаптивность (способность, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям функционирования). Автор предлагает для оценки адаптивности структурной конструкции использовать следующие показатели: коэффициент численности работников филиалов компаний сотовой связи в общей численности работников (Кч); коэффициент состава руководителей, в функции которых входит адаптация организационной структуры подчиненного подразделения к изменяющимся условиям (Кр) [43].

Анализ организационной структуры управления предприятием сотовой связи на основе принципа диапазона управления можно сделать, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным. При экспресс-анализе оценить организационную структуру можно, с помощью коэффициента среднего количества работников, приходящихся на одного руководителя (/£„) и прогрессивного значения данного показателя.

Коэффициент функциональной специализации (К,,) позволяет оценить структуру на основе принципа разделения труда.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Оценить структуру на основе принципа единоначалия возможно, определив коэффициент, показывающий долю исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности ППП (Кэ).

Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звеньев превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях оказывает тип специализации звеньев, поэтому целесообразно определять

коэффициент, показывающий удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений (Ко)- На основе разработанной системы показателей был проведен анализ организационной структуры ЗАО «Кодотел» (табл. 3.1).

Показатели анализа организационной структуры

Таблица 3.1.

управления ЗАО «Кодотел»*

Показатели Обозна­

чение

Значе­

ние

1. Уровень определенности цели. Кц 0,78
2. Коэффициент охвата функций. кф 1
3. Удельный вес численности работников управления в численности ППП Ку 0,17
4. Коэффициент централизации функций к 1
5. Удельный вес численности работников филиалов и дочерних предприятий в численности ППП Кч 0
6. Удельный вес руководителей, в функции которых

входит адаптация подчиненного звена к изменяющимся условиям

Кр 0,7
7. Количество работников приходящихся на одного руководителя Кп 19,5
8. Средний коэффициент специализации функций Кн 0,72
9. Удельный вес исполнителей, подчиняющихся одному руководителю Кд 0,4
10. Удельный вес производственных подразделений с предметной специализацией Ко 0,83

* - рассчитано автором на основе данных открытой отчетности ЗАО «Кодотел»

Анализ позволил выявить низкое значение принципов единоначалия, гибкости, минимизации взаимодействия между звеньями. Способы расчета показателей представлены в приложении 20. Таким образом, рассмотренная организационная структура управления не в достаточной мере отвечает постоянно изменяющимся рыночным условиям.

Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешного осуществления структурных изменений позволили автору разработать механизм принятия управленческих решений при совершенствовании организационной структуры компании сотовой связи ЗАО «Кодотел» (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Алгоритм регулятивного принятия управленческих решений при совершенствовании организационной структуры компании сотовой связи

)

С целью повышейия качества управления считаем целесообразным из всего комплекса мер выделить главный - разработку управленческого решения системой управления. Тогда выполнение каждой общей функции управления (нормирования, планирования и т.д.) будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из
следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих функций):

- организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления;

- анализа и синтеза проблемы по данной общей функции управления;

- прогнозирования параметров объекта, которые необходимо выполнить на данной общей функции;

- оптимизации и оценки решения по данной общей функции;

- оформления управленческого решения по данной общей функции.

По значимости все всеобщие функции важны. При низком качестве выполнения одной из них невозможен положительный результат по любой общей функции. Одной из менее разработанных всеобщих функций является, на наш взгляд, прогнозирование такого «объекта», как конкурентное преимущество. Прогнозирование конкурентного преимущества систем осуществляется на основе:

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;

- системного анализа конкурентных преимуществ производимых системой продуктов по стадиям их жизненного цикла;

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;

- анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;

- оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;

- разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;

- анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

Трудоемкость выполнения общих и всеобщих функций управления на стадии стратегического маркетинга значительна. Поэтому подобные функции могут выполняться только по дорогим объектам крупносерийного и массового производства. Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных стадиях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будет существенно отличаться. Отличия особенно наглядны на конкретной последней всеобщей функции - оформления документа (управленческого решения). Названия документов по последней всеобщей функции управления (оформление управленческого решения), выполняемой по всем общим функциям на всех стадиях жизненного цикла товара, нам нужны для проверки соблюдения основной доминанты концепции маркетинга - ориентации любой деятельности на потребителя [26].

Таким образом, во-первых, управленческие решения в иерархии системы управления разрабатываются по всем функциям управления, для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нормативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического маркетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях; во-вторых, для разработки любых управленческих решений по любой общей функции необходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизировать и оценивать решения. И чем сложнее и больше «повторяемость» объекта, тем глубже и качественнее должно быть решение; в- третьих, принимаемое управленческое решение по любой общей функции должно оформляться документально.

В настоящее время функции управления не подразделяются на общие и всеобщие. Для упрощения, по сути, общие функции называются просто функциями. На наш взгляд, с повышением уровня автоматизации систем управления появится необходимость и возможность делить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управленческих решений. Содержание функций управления компанией сотовой связи следующее. Планирование — это стадия на которой определяются цели деятельности компании сотовой связи,
необходимые для этого средства, формируются планы, являющиеся основой этой деятельности. Планирование в компаниях сотовой связи осуществляется на основе прогнозирования объема предоставляемых услуг, формирования основных показателей работы компании сотовой связи на планируемый временной интервал.

Функция организации предполагает необходимость структурирования объекта управления, разграничения полномочий, определения прав и обязанностей руководителей и сотрудников компаний сотовой связи.

Функция мотивации основывается на деятельности, направленной на реализацию целей. Реализация функции мотивации содействует процессу стимулирования деловой активности, производительности и качества труда руководителей и сотрудников компаний сотовой связи [139].

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка, учет результатов деятельности компаний сотовой связи. В общем процессе контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным осуществляется корректировка ранее принятых решений. Главным инструментом этой функции является проверка всех сторон деятельности рассматриваемой системы, учет и анализ принятых решений. Основными направлениями, по которым осуществляется контроль, являются направления, обеспечивающие нормальное функционирование компаний сотовой связи.

Функция контроля означает содействие реализации поставленных целей. К ним относятся выработка норм и нормативов, являющихся эталоном, критерием оценки результатов; сравнение достижений с поставленными целями и установленными критериями; обеспечение внесения необходимых изменений в условия и факторы деятельности.

В организационной структуре предложены изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи:

- сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям в связи с небольшим количеством внешних контактов;

- внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицу, ввиду специфичности функций, с прямым подчинением заместителю директора по финансам;

- отдел внедрения и сопровождения систем управления по характеру выполняемой работы переподчинить первому заместителю генерального директора с последующим переименованием в отдел автоматизации бизнес­процессов, что должно устраивать данного заместителя (у него в подчинении находятся самостоятельные в принятии решений и техническим вопросам структурные единицы);

- в связи с изменением системы управления, мы считаем необходимым образовать на постоянной основе отдел формирования стратегии управления рынком сотовой связи, который будет заниматься разработкой стратегии компаний сотовой связи с прямым подчинением заместителю директора по инвестициям;

- для эффективного управления развитием локального рынка сотовой связи создать отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи, который будет определять основные тенденции и закономерности функционирования рынка связи, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса;

- с целью улучшения качества обслуживания клиентов, дальнейшего

расширения единого комплекса по продажам и увеличения предоставляемых услуг населению создать отдел организации продаж товаров, услуг с помощью Итнернет («Мобильный магазин»), у которого в подчинении находится группа продажи товаров и услуг абонентам, и ввести в подчинение заместителю директора по развитию бизнеса. '

Необходимо рассмотреть функции основных отделов компании сотовой связи ЗАО «Кодотел». Отдел организации продаж товаров и услуг с помощью Интернет выполняет следующие функции: планирование и организацию системы продаж различных видов продуктов сотовой связи; предоставление абонентам полной информации об услугах с помощью Интернет; разработку новых тарифов, взаимодействие с антимонопольным комитетом, Администрацией Воронежской области; организацию продажи продуктов сотовой связи с помощью Интернет телекоммуникаций физическим и юридическим лицам, в том числе корпоративным пользователям среднего и крупного бизнеса; организацию и совершенствование способов обслуживания потребителей с помощью Интернет; разработку договоров на предоставление товаров сотовой связи через Интернет и контроль за их исполнением. Отдел моделирования и прогнозирования развития компании сотовой связи ЗАО «Кодотел» осуществляет мониторинг ситуации, ее анализ и управление информационными потоками с целью профилактики кризисного развития; составляет прогноз развития компании сотовой связи на рынке в целях эффективного функционирования экономики региона; моделирование расчета количества абонентов сотовой связи ЗАО «Кодотел». Отдел разработки стратегии развития компании сотовой связи ЗАО «Кодотел» выполняет проектирование управленческих решений, в том числе плановых систем, моделей, методик формирования стратегии управления компанией сотовой связи ЗАО «Кодотел»; осуществляет финансово-экономический анализ рынка сотовой связи; анализ продуктов, мероприятий, элементов организационной структуры управления; оценку разработанных стратегий развития и контроль за их выполнением.

Отдел по связям с общественностью выполняет создание единой системы развития общественных связей филиала компании и эффективного механизма взаимодействия с федеральными и областными СМИ; осуществление комплекса мер по установлению и гармоничному развитию отношений с
органами государственной власти различных уровней, профессиональными, экономическими, творческими и прочими общественными организациями и объединениями, а также абонентами с целью создания благожелательного отношения общественности к компании и предлагаемым ее продуктами; проведение через средства массовой информации (СМИ) единой активной политики по обеспечению информационной открытости и формированию положительного имиджа филиала и компании в целом; осуществление информационных и PR-акций; разработку сметы затрат на информационное обеспечение деятельности ЗАО «Кодотел» и осуществление контроля за их исполнением.

Отдел экономической политики выполняет осуществление текущего мониторинга исполнения бюджетов доходов и расходов, составление сводной отчетности и анализ фактического исполнения бюджетов доходов и расходов; разработку текущих и перспективных бюджетов доходов и расходов филиала и показателей экономической эффективности; разработку с участием других отделов и функциональных служб проектов текущих бюджетов доходов и расходов.

Отдел экономической и информационной безопасности выполняет обеспечение защиты информации, обрабатываемой, хранящейся и передаваемой с использованием технических средств; координацию деятельности компании по обеспечению экономической безопасности; осуществление контроля за изготовлением, учетом и выдачей печатей и штампов компании.

Структурные подразделения аппарата управления с целью выполнения своих функций обмениваются документами, информацией и взаимодействуют между собой в пределах своей компетенции для решения стоящих перед ними задач.

Вышеописанные изменения способствовали решению основных задач реструктуризации ЗАО «Кодотел»:

- приведение структуры ЗАО «Кодотел» в состояние, способствующее наиболее эффективному взаимодействию с рынком, а также максимально результативному достижению целей в рамках принятых стратегий;

- увеличение объема и расширения спектра предоставляемых услуг;

- повышение эффективности системы управления;

- повышения качества и конкурентоспособности предоставляемых продуктов;

- улучшение финансово-экономических результатов деятельности (роста доходов, снижение себестоимости и затрат, повышение рентабельности как следствие, увеличение прибыли);

- стратегия может разрабатываться только при участии и поддержке руководства ЗАО «Кодотел»;

- идеология стратегического управления через руководителей* высшего звена и главных специалистов распространяется на большинство отделов управления и подразделений ЗАО «Кодотел»;

- облегчается разработка и внедрение стратегии и изменений;

- повышается качество продуктов и принимаемых решений.

Таким образом, важнейшими путями совершенствования и развития организационных структур компаний сотовой связи являются: разработка и активное использование на практике методов анализа организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; организация постоянно действующего механизма принятия управленческих решений при изменении организационной структуры; использование в условиях структурных изменений рациональных организационных форм и методов корпоративного управления, повышающих сопротивление компании сотовой связи воздействию факторов внутренней и внешней среды.

Использование маркетинговых инструментов для повышения привлекательности региона сотовой связи, в частности, для локального рынка сотовой связи, создает дополнительные стимулы для его развития [140].

Маркетинг региона, выступая составной частью региональной экономической политики, отличается от маркетинга «продукции» направленностью на решение проблем региона и его территориальных образований. Основой маркетинга региона должно являться планомерное и системное изучение состояния и тенденций развития территории региона с целью принятия обоснованных решений (о сегментации рынков, выборе целевого рынка, обоснования маркетинговой стратегии выхода на рынок, разработке комплекса маркетинга по управлению развитием существующего рынка услуг сотовой связи).

На наш взгляд, основными принципами организации маркетинга, используемыми в управленческой деятельности компаний на локальном рынке сотовой связи, являются:

- ориентация на потребителя, применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к его требованиям, целенаправленное воздействие на потребителей с целью формирования потребительского спроса;

- ориентация на долговременный результат, основанный на прогнозных оценках;

- системный подход к решаемым задачам, позволяющий уйти от «ведомственности» в управлении развитием рынка услуг связи;

- нацеленность на достижение конечного результата и контроль за реализацией принимаемых маркетинговых решений.

Важным условием развития системы регионального маркетинга на рынке сотовой связи является обеспечение оптимального соотношения объема предлагаемых продуктов связи с объемом и платежеспособностью спроса на них со стороны населения и корпоративных структур.

Таким образом, рассмотренные автором элементы маркетинговой деятельности в сфере управления локальным рынком сотовой связи находятся в некотором соподчинении друг с другом, выполняются в определенной
последовательности и могут быть представлены в виде целостного комплекса (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Комплекс маркетинга локального рынка сотовой связи

Факторами внешней среды по отношению к локальному рынку сотовой связи являются экономическая, социальная, правовая, налоговая, внешняя политика государства, тенденции, закономерности и особенности развития мирового рынка телекоммуникаций.

К внутренним факторам, то есть идентифицируемым при изучении привлекательности региональной экономики в целом и, в частности, рыночного сегмента сотовой связи, относятся:

- уровень экономического развития региона и емкость внутреннего рынка;

- комплекс ресурсов региона;

- состояние рыночной инфраструктуры;

- информационная прозрачность;

- другие социально-экономические факторы.

С учетом состояния и прогноза поведения внешних и внутренних факторов осуществляется анализ и прогноз развития самого рынка сотовой связи: спроса и предложения, конъюнктуры, организации сбыта и так далее.

В связи с высокими темпами роста абонентской базы у операторов возникает много проблем, связанных с расширением зон покрытия сетей и обеспечением высокого качества предлагаемых продуктов, что требует дополнительных инвестиционных вложений в развитие инфраструктуры сетей подвижной связи. Поэтому для операторов весьма актуальной задачей является создание одного из комплексных методов воздействия. В качестве такого метода может быть предложена концепция развития рынка сотовой связи. Содержанием одного из разделов этой концепции развития рынка сотовой связи является прогнозирование, с помощью которого определяется будущее состояние исследуемого объекта сфер, взаимодействующих с ним, выявляются основные проблемы и формируются рациональные пути развития объекта, что позволит повысить качество управления рынком сотовой связи. Это, в первую очередь, прогнозирование абонентской базы, численность которой зависит от ряда экономических факторов.

В основу предложенной модели расчета количества абонентов предприятия сотовой связи положены корреляционные зависимости между изменением количества абонентов Nas или коэффициента проникновения мобильной связи КЛ10с,, с одной стороны, и изменением среднего душевого дохода ADcp величины прожиточного минимума Пмин, численности эконо­мически активного населения NaKm и числа вузов в регионе - с другой [137].

Данная экономико-статистическая модель построена с использованием методов корреляционно-регрессионного анализа и позволяет прогнозировать рост численности абонентов на рынке сотовой связи с учетом планов общего социально-экономического развития страны.

Уравнение регрессии, характеризующее взаимосвязь между относительным приростом среднего душевого дохода ADcp/Пмин И

относительным приростом количества абонентов Na5/NaKm, может быть записано в виде:

M((ANa6/NaKm)/(ADcp/n.MUH)=(Adcp/nwiH)) =aO+al (ADcp/IIMUH)+a2(ADcp/IlMllu)2 (1)

Для определения конкретного вида зависимости между КМОб и А V необходимы численные значения коэффициентов аО, al, а2. Для этого используется критерий минимума среднеквадратического отклонения, обеспечивающий наилучшее соответствие модели практическим данным. С учетом определенных таким образом значений коэффициентов аО, al, а,2 однофакторная экономико-статистическая модель будет иметь вид:

М(АКмоб/А V=Av)=ll,2(Av)2 - 4,6(Av) + 1,9 (2)

где M(AKmoq/A =Av) - условное математическое ожидание случайной

величины скорости увеличения коэффициента проникновения мобильной связи;

А V- случайная величина роста благосостояния;

Av - значение случайной величины А К

Данная модель, устанавливающая зависимость темпов роста коэффициента проникновения мобильной связи от изменения относительного прироста душевого денежного дохода, получена на основе обобщения результатов расчетов ADC[/IIMUH по 17 регионам. Анализ этой зависимости показывает, что при увеличении уровня жизни населения наблюдается устойчивый рост общего количества абонентов.

ADcp- изменение среднего душевого дохода за год, руб.

ADcp=ADcp(i+l) - Dcp і (3)

ANa6 - изменение количества абонентов сотовых сетей в регионе ANa6=ANa6(i+l) - Na6 і за год, чел. (4)

NaKm - численность экономически активного населения, чел.

АКЛ10б - изменение коэффициента проникновения мобильной связи. Л-Кмоб—ANit/N-JKm (5 )

А V-изменение уровня благосостояния населения A V= ADcp/nwiH

Исследование экономико-статистической модели (2) показало, что существует точка минимума (AV = 0,21). Это позволяет сделать вывод о том, что ежегодное увеличение благосостояния AV не менее чем на 21 % может привести к увеличению коэффициента проникновения мобильной связи. Кроме того, особенностью полученной модели является получение выражений, связывающих динамику процесса развития сотовой связи в регионах с изменением уровня жизни. На основе анализа выражения (2) можно сделать вывод: если экономическая ситуация на рынке не улучшается (AV = 0), то ежегодное увеличение коэффициента проникновения составляет лишь 0,19%. Это объясняется наличием в регионе абонентов, принадлежащих к категории «финансово устойчивых» лиц. Ежегодный прирост отношения душевого дохода к прожиточному минимуму, лежащий в интервале от 0 до 21%, приводит к уменьшению скорости увеличения коэффициента проникновения. Это может быть объяснено с позиции признанной теории иерархии потребностей Маслоу, в соответствии с которой все потребности распределены на пять групп: физиологические потребности, потребности безопасности, потребности причастности, потребности признания, потребности самовыражения. Потребности второй группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Услуги связи относятся именно к этой группе. Поэтому, удовлетворив только первичные потребности (группа 1), у человека появляется необходимость в средствах связи.

Спрогнозируем число пользователей мобильной связи на конец 2008 г. в Воронежской области на основе экономико-статистической модели.

1. Определение роста благосостояния А V.

Анализ данных показал, что ежегодный прирост благосостояния населения составил 30 % за 2005-2006 гг. и 76 % за 2006-2007 гг. Если темпы прироста уровня жизни сохранятся, то для прогноза на 2008 г. AV= 168 %. Это значение справедливо для оптимистического пути развития экономики области.

Если роста не будет, то AV = 0. Выберем в качестве оценки AV среднее арифметическое значение этого коэффициента для оптимистического и пессимистического пути развития экономики, т.е. AV— 53%.

2. Расчет прироста коэффициента проникновения подвижной связи.

Подставив AV= 53 % в (2), вычислим АК.ло6 = 5,94 * 10 '3.

3. Расчет прироста количества абонентов.

По итогам 2006 г. коэффициент проникновения мобильной связи в Воронежской области составил 50,34%. Исходным для расчета прироста абонентов является выражение, определяющее уровень проникновения подвижной связи:

KMo6=Na6/NO6m, (6)

где Na6 — количество абонентов мобильной связи в регионе;

N06ui -численность населения региона.

Переходя к приращениям, получаем:

^аб К MOeNобщ; (7)

т.е. к 2008 г. численность абонентов сетей сотовой подвижной связи возрастет на 5094 человека.

4. Расчет общего количества абонентов.

С учетом имеющихся 800053 абонентов общее число пользователей услуг подвижной связи на территории Воронежской области составит 805147 человек при умеренном варианте развития экономики региона. Построенная модель носит вероятностный характер, и, полагая отклонения действительных значений Кмоб от прогнозируемых близкими к нормальному распределению, с учетом ошибки прогнозирования, вычисленной по формуле, получим, что к концу 2008 г. количество абонентов мобильной связи в Воронежской области с вероятностью Р=0,68 составит от 901894 до 974857 человек.

Для большей объективности прогноза развития сотовой подвижной связи необходимо использовать методы, позволяющие точнее определять темпы
изменения уровня благосостояния населения, показатель изменения которого является исходным для расчетов.

Анализ рынка услуг связи показал, что в последнее время наблюдается тенденция увеличения доли передачи данных в общем трафике абонента. Это связано с увеличением числа отправленных SMS сообщений, ростом популярности беспроводного доступа к Интернету и др. Эти услуги востребованы наиболее восприимчивыми к новым технологиям категориями пользователей, к числу которых относятся студенты вузов. Поэтому в ходе проведенной работы были собраны и обработаны данные о числе вузов в каждом регионе, рассмотрена динамика изменения их числа на территории субъектов РФ. По результатам анализа в соответствии с выше изложенной методикой была построена зависимость, отражающая взаимосвязь количества абонентов сетей СПС и числа вузов на территории области.

Аналитически зависимость представлена ниже:

MtN^Ney, =к) = 1026,9 к-2971,2 (8)

где к - число вузов в регионе;

М(ИАі/Ибуз=к) - условное математическое ожидание случайной величины количества абонентов в сетях СПС области.

Анализ выражения позволяет сделать вывод о взаимосвязи степени проникновения сотовой связи и числа вузов. Молодые люди в возрасте от 17 до 22 лет являются в настоящее время тем сегментом рынка услуг подвижной сотовой связи, который обеспечивает наибольший прирост абонентской базы. Работа именно с этой частью потенциальных пользователей обещает операторским компаниям существенное увеличение прибыли вследствие высокой активности указанной группы потребителей.

AV

Рис. 3.4. Зависимость коэффициента проникновения сотовой связи от величины уровня благосостояния

По результатам моделирования развития рынка услуг сотовой связи автором сделаны следующие выводы:

- экономическое прогнозирование, являясь важнейшим инструментом планирования развития сотовой подвижной связи в регионах России, позволяет инвестору оценить темпы роста абонентской базы и инвестиционную привлекательность вложений в сети связи, а также оптимально управлять инвестиционными потоками;

- предложенная экономическая модель, устанавливающая зависимость скорости увеличения коэффициента проникновения мобильной связи от темпов роста благосостояния, позволяет оценить темпы роста абонентской базы для своевременного совершенствования инфраструктуры сети на этапе резкого прироста количества пользователей.

Разработан программный продукт расчета количества абонентов сотовой связи и выбора оптимального тарифного плана.

Выше в диссертации уже выделены системные операторы мобильной

связи в регионах России, у которых достигнут существенный прирост сотовых 118

абонентов, в частности, ОАО «МТС», ОАО «ВымпелКом», ОАО «МегаФон» и др. [133]

Например, в настоящее время на воронежском рынке работают следующие операторы: ОАО «МТС» (торговая марка РеКом), ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»), ОАО «Мобиком» (торговая марка «МегаФон»), оператор сотовой связи ЗАО «Кодотел», ОАО «Сотовая связь Черноземья» (оказывает услуги под маркой Sky Link), ОАО «Теле 2» и ЗАО «В отекмобайл».

По полученным в результате исследования данным видно, что наиболее крупными по числу абонентов являются компания «БиЛайн» — свыше 500 тыс. абонентов, «РеКом» — 300 тыс. абонентов, «Кодотел» — 140 тыс. абонентов и «МегаФон» - 90 тыс. абонентов.

Тенденция к росту доли региональных рынков в объемах российского рынка сотовой связи во втором квартале 2008 г. «ослабла» - по итогам последнего квартала зафиксирован рост доли всего на 0,2 %. За второй квартал 2008 года абонентские базы сотовых операторов на региональных рынках выросли на 6,6 млн. абонентов и достигли 107, 3 млн.

Результаты этого этапа служат основой для выработки вариантов стратегии маркетинга, которые в свою очередь зависят от цели государства на данном этапе развития, имеющихся финансовых, материальных ресурсов, складывающейся экономической обстановки в регионе. В зависимости от этого выбирается тот или иной вариант стратегии маркетинга и предлагаются тактические меры по его реализации [12].

Заключительным этапом маркетинговой деятельности является контроль за реализацией принятых стратегий и тактики, который позволяет выявлять изменение тенденций на рынке сотовой связи и их соответствие проводимой политике. Это определяется в ходе анализа рынка сотовой связи на федеральном и региональном уровнях. Таким образом, маркетинговая деятельность принимает форму постоянно возобновляющегося процесса, с
постоянно повторяющимся циклом, когда при реализации стратегических решений, принятых на основе результатов предшествующих маркетинговых исследований, параллельно продолжается исследование рынка с целью выявления новых возможностей и конкурентных преимуществ.

Исследование и анализ внутренних факторов позволяет дать оценку соответствия потенциальных возможностей средств мобильных коммуникаций уровню рыночных запросов на услуги связи.

При этом, для правильной постановки задачи необходимо уточнить некоторые показатели.

Как следует из постулатов экономической теории, формирование спроса и предложения на локальном рынке сотовой связи осуществляется исходя из его емкости и потенциала. Эффективное функционирование рынка предполагает разработку механизмов расширения его емкости и увеличения потенциала предложения.

Емкость рынка сотовой связи определяется как совокупный платежеспособный спрос населения на продукты связи, или предельное значение рыночного спроса. Такое определение емкости позволяет ориентироваться операторам сотовой связи при формировании политики реализации своих продуктов.

Предлагается следующая методика определения емкости локального рынка сотовой связи, которая рассчитывается как сумма емкостей по /-му оператору и выражается формулой:

Е=~£е,, (9)

/=1

где: Е[ - емкость по z-му оператору [144].

Емкость локального рынка сотовой связи определяется методом цепных подстановок и рассчитывается по формуле:

E( = Ni*D *Kj*K2ЗІ , (10)

где N{ — численность населения — абонентов /-го оператора, чел;

D - среднедушевой доход населения, руб.;

Kj — доля накопления в структуре доходов населения;

К2 — удельный вес сбережений на жилье в структуре коэффициента Кг,

Кзі — прогнозируемый удельный вес сбережений на і-го оператора продуктов сотовой связи, в структуре сбережений коэффициента К3.

Особое значение в системе управления развитием локального рынка мобильной связи приобретает рост его инвестиционной привлекательности. Чем она выше, тем больше вероятность притока финансовых ресурсов в экономику региона.

Важными характеристиками отраслевого сегмента услуг мобильной связи являются:

- полезность отрасли, или потребность в данной отрасли в регионе;

- внешняя привлекательность отрасли — это превышение реальной стоимости акций предприятий, работающих в отрасли над их номинальной. Инвестора интересует вопрос, сможет ли он получить доход от продажи проинвестированного проекта (предприятия).

Для оценки инвестиционной привлекательности отраслевого сегмента — рынка мобильной связи необходимо использовать такие параметры, как объем привлеченных инвестиций; уровень цен на предоставляемые услуги; объем «производства» услуг, уровень издержек предприятий — операторов сотовой связи; динамика привлеченных финансовых ресурсов.

Оценка инвестиционной привлекательности рынка сотовой связи предполагает анализ следующих данных:

- угроза входа на рынок новых операторов («производителей» услуг сотовой связи) и со стороны услуг — заменителей;

- внутриотраслевая конкуренция;

- влияние со стороны покупателей (абонентов), а также со стороны макросреды.

Таким образом, конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность локального рынка сотовой связи являются одним из существенных факторов развития региона, так как в этом случае регион сможет конкурировать на межрегиональном и межгосударственном пространстве [54].

Также, на наш взгляд, применение отделом маркетинга инструментария Интернет - маркетинга необходимо для решения соответствующих задач управления развитием локального рынка сотовой связи.

Представленное выше инструментальное обеспечение системы управления развитием локального рынка сотовой связи способствует эффективной деятельности субъектов локального рынка, повышению степени удовлетворенности потребителей — абонентов сотовой связи, а соответственно развитию рынка сотовой связи.

Анализ показывает, что одной из основных проблем рынка сотовой связи является необходимость урегулирования противоречия между растущей потребностью общества в продукте этой сферы деятельности и ограниченными возможностями на ее удовлетворение. Попытки решения проблемы выходят за рамки институциональных мер, и неминуемо приводят к необходимости совершенствования управления этой сферой.

Соответственно, в современных условиях функционирования рынка телекоммуникационных услуг одним из основных направлений решения этих проблем представляется совершенствование хозяйственного механизма управления. Необходимость реформирования организационной структуры предприятий сотовой связи вызвана рядом проблем:

- система управления многих компаний сотовой связи неэффективна, отсутствует стратегия деятельности, вследствие чего их финансово­хозяйственная деятельность ориентирована на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкий уровень ответственности руководителей компаний сотовой связи перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых
решений, сохранность и эффективное использование имущества компании сотовой связи, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности компании сотовой связи;

- низкая конкурентоспособность услуг компании сотовой связи, которая связана с деформированной структурой издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги;

- отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии компаний сотовой связи для акционеров, руководителей, потенциальных инвесторов и кредиторов.

Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешного осуществления структурных изменений позволили автору разработать алгоритм принятия управленческих решений при совершенствовании организационной структуры компании сотовой связи.

Данный алгоритм в наиболее общем виде представляет структуру развития факторов, приводящих его в движение, последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный результат, получаемый за счет принятия управленческих решений в процессе совершенствования организационной структуры предприятий сотовой связи.

3.2.

<< | >>
Источник: ПАХОМОВА Юлия Владимировна. РАЗВИТИЕ РЫНКА СОТОВОЙ СВЯЗИ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Тамбов - 2009. 2009

Скачать оригинал источника

Еще по теме 3.1. Совершенствование стратегии развития предприятий сотовой связи в условиях конкурентной рыночной среды:

  1. 3.1. Совершенствование стратегии развития предприятий сотовой связи в условиях конкурентной рыночной среды
  2. 3.2. Модель развития рынка сотовой связи в конкурентной среде
  3. 2.4 Рекомендации по совершенствованию методов предоставления кон-тент-услуг, операторами сотовой связи на региональном рынке.
  4. 2.2. Инструменты развития рынка сотовой связи
  5. ГЛАВА П. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РЫНКА СОТОВОЙ СВЯЗИ
  6. 3.3. Перспективы развития рынка сотовой связи в экономике России
  7. НЕВЕНЧАННЫЙ Александр Александрович. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ РЫНКА УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ., 2006
  8. ПАХОМОВА Юлия Владимировна. РАЗВИТИЕ РЫНКА СОТОВОЙ СВЯЗИ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ, 2009
  9. ПАХОМОВА Юлия Владимировна. РАЗВИТИЕ РЫНКА СОТОВОЙ СВЯЗИ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Тамбов - 2009, 2009
  10. 30. Демонополизация и развитие конкурентной среды в национальной экономике.
  11. 2.1. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
  12. Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ.
  13. 1.1. Экономическая сущность и структура рынка сотовой связи
  14. 1.2. Особенности российского рынка сотовой связи
  15. Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ.
- Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЕД України - ВЭД РФ - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -