Системы поддержки решения

Примеры отчетов, сделанных на основе МИС
Таблица 5 Название отчета Цель Частота Распространение А. Отчеты об объеме реализации товара Регион Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому отделу или центру сбыта в регионе, а также по региону в целом Ежемесяч-но По одному экземпляру на каждого управляю- Отдел или центр сбыта Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому управляющему районом, при-писанному к отделу сбыта Ежемесяч-но По одному экземпляру на каждого управляю- Район Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому розничному торговцу, подотчетному управляющему районом Ежемесяч-но По одному экземпляру на каждого управляю-щего рай- Торговый персонал Общая сводка Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому клиенту, к которому обратился торговый представитель Ежемесяч-но По одному экземпляру на каждого торгового Торговый персонал Потребитель/ продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому продукту для каждого клиента, к которому обратился торговый представитель Ежемесяч-но По одному экземпляру на каждого торгового представи- Торговый персонал/ Продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому продукту, проданному торговым представителем Ежеквар-тально По одному экземпляру на каждого торгового представителя Маркетинговые информационные системы были предложены как универсальное средство сбора, хранения и распространения информации. Однако, как это часто бывает в действительности, они не оправдали возложенных на них надежд. Основные причины такой относительной неудачи скрыты в особенностях отношения человека ко всему новому. Людям свойственно сопротивляться переменам, а перемены, которые влекут за собой МИС, оказываются слишком значительными. Кроме того, многие ответственные лица не приветствуют идею раскрытия исполь- зуемых ими факторов, способов их анализа в процессе принятия решения по конкретному вопросу, а без этого практически невозможно разработать удовлетворительные формы отчетов.
Продолжение таблицы 5 Регион/ Продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждому продукту, проданному в регионе. Аналогичные отчеты составля-ются по районам и отделам сбыта Ежемесяч-но Специаль-но не рас-пространяется, при необходи-мости ис- Регион/ Группа потребителей Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каждой группе потребителей, присутствующей в данном регионе. Аналогичные отчеты составляются по районам и отделам сбыта Ежемесяч-но Специаль- но не рас-пространяется, при необходи-мости ис- Б. Отчеты о затратах на реализацию и прибыли Отчет о компенсации и затратах торгового персонала Предоставить перечень компенсаций и затрат по району Ежемесяч-но Управ-
ляющим
районами Отчет о затратах, связанных с реализацией товара торговым персоналом Предоставить сравнительную информацию о способности торгового персонала управлять своими издержками Ежемесяч-но Управ-ляющим районами Отчет о прибыли, принесенной торговым персоналом Выявить вклад торгового персонала в общую прибыль компании Ежемесяч-но Управ-ляющим центрами сбыта Отчет о прибыли отдела или центра сбыта Выявить прибыльность различных районов, приписанных к одному отделу или центру сбыта Ежемесяч-но Управ-ляющим центрами сбыта Отчет о прибыли по региону Выявить прибыльность различных центров одного региона Ежемесяч-но Управ-ляющим регионами Даже если руководители не скрывают своих расчетов и потребностей в информации, все равно возникает множество проблем.
Как правило, разные руководители имеют разные приоритеты, поэтому и потребности в информации у них будут разными.
Найдется немного отчетов, формат которых будет оптимальным для различных пользователей.
Разработчикам приходится либо находить "компромиссные" варианты отчетов, которые подойдут нескольким пользователям, либо заниматься трудоемкой работой по составлению программы, которая одновременно удовлетворит потребности всех пользователей. Иногда высшее руководство без особого восторга встречает перемены, неизбежно сопровождающие МИС. Такая «поддержка» присутствовала во всех случаях неудачных попыток разработки системы. Кроме того, налицо проблемы, связанные с недооценкой материальных и временных затрат, необходимых для установки таких систем, что вызвано недопониманием масштаба задачи, требуемых изменений в организационной структуре, штатном расписании и системах электронной обработки данных. Ко времени окончания разработки систем сотрудники, для которых они были первоначально предназначены, часто уже перешли на другие должности или изменилась внешняя экономическая и конкурентная среда. Таким образом, они устаревают сразу же после их создания, вызывая тем самым необходимость повторного выполнения всего процесса анализа, проектирования, разработки и внедрения.
Другим важным недостатком систем является их неспособность воспринимать недостаточно хорошо структурированные проблемы, которые относятся к числу наиболее распространенных проблем, стоящих перед руководителями. Что такое недостаточно хорошо структурированная проблема, мы поймем, если определим процедуру принятия решения как процесс, состоящий из трех этапов: разведки, моделирования и выбора.ы5
Под разведкой мы понимаем сбор информации из внешнего окружения и изучение этой информации с целью распознать наличие проблемы. Под моделированием мы понимаем осмысление проблемы, нахождение возможных ее решений и оценку их реализуемости. Наконец, этап выбора включает непосредственно выбор одного из решений и исследование возможностей его реализации. Если проблема не может быть четко осмыслена и ис-следование возможных решений не может быть завершено до того, как должен произойти выбор, то о проблеме говорят, что она недостаточно хорошо структурирована. В противном случае проблема является хорошо структурированной и может быть
программируемой.
Большая часть деятельности, выполняемой руководителями, не может быть запрограммирована, выполняться автоматически, как не может быть передана для исполнения кому-нибудь другому, поскольку в основе ее лежит личный выбор. Поскольку процесс принятия решения руководителем часто рассчитан на конкретный случай и основан на непрогнозируемом выборе, стандартизированным системам отчетности не хватает необходимой гибкости и возможностей. Руководители, даже при желании, не могут определить заранее, что именно они хотят получить от программистов и разработчиков моделей, так как процесс принятия решения и планирования имеет разведывательную природу. По мере того как руководитель и его подчиненные узнают больше о проблеме, изменяются их потребности в информации и методах анализа. Более того, принятие решений часто учитывает исключения и качественные аспекты, которые не так-то легко завести в программу.
По мере осознания и осмысления всех сложностей, связанных с МИС, усилия по предоставлению регулярной маркетинговой информации сместились с выпуска кипы отчетов на разработку Системы поддержки решения (СПР). Она была определена как «совокупность данных, систем, инструментов и методик с соответствующим программным и аппаратным обеспечением, с помощью которой организация собирает необходимую информацию изнутри и извне бизнеса, интерпретирует ее и закладывает в основу маркетинговых мероприятий».7
Система поддержки решения включает системы данных, системы моделей и диалоговые системы, которые могут быть ис-пользованы руководителями в интерактивном режиме.
<< | >>
Источник: Ванникова Е.Н.. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. - Улан- Удэ: Изд-во ВСГТУ,2005. - 160 с.. 2005

Еще по теме Системы поддержки решения:

  1. 5.3. Системы поддержки финансовых решений
  2. 7.1. Системы поддержки принятия решений
  3. Системы поддержки принятия решений
  4. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЯ
  5. 1.5. Маркетинговая информационная система. Системы поддержки решений
  6. Включение в системы мощных средств поддержки принятия решений
  7. Глава 2. Концепция системы поддержки принятия управленческих финансовых решений
  8. РАЗДЕЛ 2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  9. СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (СППР) ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СППР
  10. Глава 7. ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. 1.2. Технологии и процедуры поддержки принятия решений
  12. 1.1. Концепции поддержки процедур принятия решений
  13. 1. Методологические основы автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  14. РАЗДЕЛ 3. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СРЕДСТВАМИ ЭЛЕКТРОННОЙ ТАБЛИЦЫ
  15. 7.2. Методы поддержки принятия решений на основе информационных технологий
  16. 2.1. Место функций поддержки принятия решений в задаче управления банком