3.2. Система контроля за структурными подразделениями и филиалами

Открытие филиалов приносит компаниям множество серьезных проблем. Это и удаленность от головного офиса, и увеличение административно-хозяйственных расходов, и возможные финансовые ошибки руководителей филиалов, и различия в законодательной базе регионов, и рост количества бухгалтерских документов, и др. Это может увеличить риск ошибок и нецелевых затрат компании. Отсюда вытекает необходимость осуществления постоянного и эффективного контроля деятельности филиалов и других обособленных подразделений со стороны головной организации.
Лишь на первый взгляд может показаться, что контроль за филиалами мало чем отличается от управления внутрифирменными подразделениями. На самом деле практика показывает, что здесь нужны качественно иные подходы. Недостаточно внедрять отдельные элементы или принципы контроля. Существенный эффект может принести только хорошо продуманная и четко функционирующая система внутреннего контроля (СВК).
В настоящее время практически на любом россий- ском предприятии применяются те или иные формы внутреннего контроля. Однако рост предприятий, усложнение их организационных структур за счет создания сети филиалов в различных регионах предъявляет более широкие требования к системам внутреннего контроля и делает особо актуальной задачу повышения их качества. Поэтому задача формирования эффективной системы внутреннего контроля должна стать одной из главных частей бизнес-страте- гии головной организации.
Подытоживая мнения различных специалистов в области внутреннего контроля и аудита, можно охарактеризовать понятие СВК для многофилиальных компаний как совокупность организационной структуры управления, методик и процедур, принятых и постоянно осуществляемых головной организацией, руководи-телями филиалов, службой внутреннего аудита и сотрудниками компании, направленных:
на совершенствование финансово-хозяйствен- ной деятельности компании и ее филиалов и обеспечение ее результативности;
сохранность имущества и других активов;
предотвращение или снижение степени внутренних и внешних рисков;
обеспечение полноты и достоверности всех видов отчетности;
соблюдение требований российского законода- тельства и внутренних регламентов компании;
6) результат эффективности и экономичности управления бизнес-процессами.
Система внутреннего контроля должна обеспечивать не только сбор информации обо всех аспектах деятельности филиалов, но и принятие эффективных управленческих решений на основе ее анализа, а также обратную связь. В систему контроля деятельности филиалов включаются также известные процедуры проверки документирования хозяйственных операций, предотвращения ошибок и искажений, своевременности и достоверности бухгалтерской отчетности, обеспечения сохранности имущества, исполнения приказов и распоряжений, соблюдения российского законодательства и т. п.
Нельзя рекомендовать какие-то единые подходы к организации системы корпоративного контроля деятельности структурных подразделений. Однако сегодня российские компании уже имеют наработанную практику в этой сфере.
Контроль деятельности филиалов, как считают многие бизнесмены, должен осуществляться по двум главным направлениям: финансы и управление. Кроме контроля за работой менеджеров филиалов (особенно находящихся в других регионах), головная организация должна создать эффективную систему финансового контроля, основанную на разработке своих осо- бенных подходов к организации и ведению бухгалтер-ского учета.
Прежде всего необходим постоянный мониторинг деятельности филиальной сети. Этому, как показывает практика, способствует налаженная оперативная связь «филиал - головной офис». Причем хороший эффект приносит внедрение такого элемента контроля за филиалами, когда в головной организации по каждому функциональному направлению назначается «главный» сотрудник, к которому должны поступать абсолютно все данные из филиалов, так как любая функция напрямую связана с контролем.
Ошибки управления возникают в филиалах довольно часто. Чтобы они выявлялись оперативно, менеджмент головной организации может применять как личный (инспекционные поездки в филиалы специалистов головной компании или других филиалов), так и дистанционный контроль (изучение отчетной документа-ции, электронная почта, телефонная связь).
Практика показывает, что эффективному управлению региональными финансами способствует созда-ние специальных внутрикорпоративных сетей с использованием информационно-технической базы для контроля бизнес-процессов в филиалах, находящихся в различных регионах. Это позволяет головной бухгалтерии получать ежедневные, еженедельные и ежемесячные сводные отчеты.
Так, например, крупный дистрибьютор продуктов питания «Планета удачи», имеющий филиалы и представительства в городе Санкт-Петербурге и других регионах РФ, использует для учета операций между филиалами и головной организацией решение, предложенное компанией NaviCon. Благодаря этому информационному проекту компания, например, может формировать консолидированный отчет по анализу продаж на основании отчетов, поступающих в автоматизированном режиме от всех филиалов.
Как говорит генеральный директор компании «Планета удачи» Анна Вовк: «Благодаря решению по формированию управленческой отчетности, предложенному NaviCon, стало возможным получать фактические данные по практически любым разрезам. Компания NaviCon реализовала специфичные требования учета внутрифирменных операций, сохранив при этом единые для компании бизнес-процессы. Таким образом, филиал работает в системе с использованием полной функциональности, реализованной входе автоматизации главного офиса „Планета удачи". В рамках программы Microsoft Navision внедрены финансовый блок, блок управления цепочками поставок, а также ряд других ключевых модификаций: планирование, контроль платежей и поступлений денежных средств; расчет и контроль минимально допустимых цен; финансовый контроль просроченной задолженности и кредитного лимита и др. С внедрением программы все филиалы и другие подразделения компании функционируют в едином информационном пространстве. Работа ведется в единой базе данных Microsoft Navision, связь с которой осуществляется через терминальный доступ. Решение, предложенное консультантами NaviCon, со-ответствует требованиям российского законодательства по учету таких операций между филиалами и головной организацией, как учет и перемещение основных средств, передача товаров через счет 79, зачет НДС филиала головной организацией»."
Существуют иные корпоративные информационные системы, позволяющие анализировать и контролировать финансы компании по каждому обособленному подразделению. Это специальные компьютерные программы: автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). На российском рынке информационных услуг в настоящее время представлено более десяти отечественных и зарубежных АСБ. Надо отметить, что АСБ российских разработчиков дешевле и совме-щаются с другими российскими программами, например с популярной отечественной программой «1С». Средним предприятиям с разветвленной сетью региональных подразделений специалисты рекомендуют использовать более дорогие, но и более качествен-
" [ii] NaviCon завершил автоматизацию филиала компании «Планета удачи» в Санкт-Петербурге // Новости г. Санкт-Петербурга //www.citcity.ru ные зарубежные продукты.
Наиболее известными из них являются: Oracle Financial Analizer, Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning, Comshare MPC и др.
Процедуры передачи финансовых данных из филиалов в головной офис с использованием единой системы учета и внутрикорпоративной компьютерной сети легче всего внедряются и контролируются путем заключения договора франчайзинга с филиалами в регионах. Это дает возможность главному бухгалтеру компании предоставлять всю необходимую информацию налоговым службам как по основному офису, так и по филиалам.
В применении к взаимоотношениям с филиалами под франчайзингом подразумевается передача головной фирмой по договору своего имени, марки, брендов своих выгодных поставщиков сырья, специально обученного персонала, а также других исключительных прав. Таким образом, франчайзинг не только помогает упорядочить финансы всей филиальной сети, но и позволяет обучать специалистов в головном офисе и распределять их по филиалам.
Другие предприниматели предлагают осуществлять контроль за филиалами в два этапа.
На 1-м этапе применяется усиленный контроль. Он заключается в тщательной проверке финансовой деятельности вновь открытого филиала, включая ежедневную проверку проводимых им платежей, а также анализе всех решений, принимаемых его руководителем. Этот вид контроля применяется в течение первого полугодия работы филиала.
На 2-м этапе применяется плановый контроль. Его головная организация может применять, когда руко-водство уверено, что руководитель и команда филиала могут работать профессионально, не совершая финансовых ошибок. Такой контроль осуществляется выборочно подразделением внутреннего аудита. И это не означает ослабления контроля, так как внутренние аудиторы в большинстве крупных российских компаний подчиняются непосредственно главному руководителю или собранию акционеров. Это обеспечивает максимальную достоверность и объективность информации о работе филиалов.
В настоящее время не существует какого-то универсального рецепта формирования СВК. Но опыт создания таких систем крупными российскими компаниями позволяет определить общие черты СВК.
В организационной структуре СВК могут существовать несколько служб. К основным из них относятся:
служба экономической безопасности (внутреннего контроля или внутреннего аудита);
контрольно-ревизионная служба.
В крупных российских компаниях это могут быть контрольно-ревизионные управления или комитеты по аудиту при советах директоров. В СВК обычно также
включаются функциональные подразделения:
финансово-экономическая служба;
юридическая служба;
служба персонала.
Регламентацию процедур управления осуществляет служба корпоративного управления.
Эффективная работа внутренней системы контроля, особенно в крупных многофилиальных компаниях, невозможна без формализации всех направлений их деятельности. Все процедуры должны быть регламентированы путем разработки и внедрения положений, инструкций и т. п.
СВК компании должна решать следующие важные задачи финансового контроля за филиалами и структурными подразделениями:
достижение целей компании. Правильно разработанная СВК позволяет определить, насколько деятельность филиала или иного обособленного подразделения способствует достижению общих целей компании;
обеспечение надежности финансового учета. СВК должна обеспечивать точность, полноту и достоверность всех учетных данных в филиалах, а также их своевременное поступление в головную организацию;
обеспечение точности учета и защиты активов. СВК должна обеспечивать точный учет активов, переданных в филиалы или приобретенных ими, для анализа степени риска, связанного с каждым типом или группой активов, а также сохранность активов путем периодических проверок их наличия, обеспечения процедур оценки, списания и др.;
обеспечение соблюдения требований законодательства и других внешних обязательств. СВК должна отслеживать изменения в законодательстве, нормативных актах для своевременного изменения самой системы контроля;
исключение преднамеренных искажений в учете, минимализация непреднамеренных ошибок. СВК должна обеспечивать такое разделение ответственности и полномочий, которое мешало бы совершению руководителями и сотрудниками подразделений случайных или умышленных ошибок и нарушений или затрудняло бы их обнаружение. Финансовый контроль распределяется между головной организацией и руководителем обособленного структурного подразделения. При определении объема и степени контроля, делегируемого руководителю филиала, учитываются стадия развития филиала, оборот филиала, особенности регионального рынка. Немаловажное значение имеет также степень доверия головной организации к руководителю структурного подразделения. С ростом уровня доверия к финансовым решениям руководителя филиала формы и степень контроля за данным подразде-лением могут изменяться. Однако все решения руководителя филиала относительно крупных финансовых операций должны обязательно согласовываться с головным офисом.
Для разработки эффективной системы внутреннего контроля можно рекомендовать использовать следую-щие принципы:
организационной структуры, означающий, что в головной организации должна быть разработана и утверждена четкая организационная структура, включающая в себя данные обо всех структурных подразделениях, в том числе филиалах и представительствах. Положение об организационной структуре должно описывать их функции, а также функциональную и методическую подчиненность;
сбалансированности, который означает, что структурному подразделению должны быть предписаны только те контрольные функции, которые обеспечены соответствующими средствами для их выполнения;
своевременного сообщения об отклонениях, который означает, что информация об отклонениях представляется в максимально короткие сроки лицам, уполномоченным принимать соответствующие решения;
интеграции, означающий, что для осуществления контроля должно обеспечиваться взаимодействие работников различных функциональных направлений;
соответствия контролирующей и контролируемой систем, который означает, что СВК компании должна быть адекватна системе внутреннего контроля структурного подразделения;
постоянства - означает, что СВК должна быть способна своевременно реагировать на возможные отклонения;
комплексности, означающий, что все объекты контроля должны быть охвачены контролем в одинаковой степени;
согласованности передачи данных различных звеньев СВК.
Он предполагает применение компьютерных программ, обеспечивающих необходимую скорость обмена информацией между подразделениями и головной организацией;
разделения обязанностей - означает, что основ-ные финансовые функции (регистрация хозяйственных операций, отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете, обеспечение сохранности активов, проведение их инвентаризации, выдача разрешений на осуществление операций с активами, непосредственный доступ к активам) распределяются между разными лицами. Это необходимо, с одной стороны, для устранения злоупотреблений, с другой - для эффективности контроля;
разрешения и одобрения, означающий, что в СВК должны быть четко зафиксированы процедуры санкционирования руководителями всех финансо- во-хозяйственных операций.
<< | >>
Источник: И. Н. Пашкина А. В. Евдокимова. Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации. 2009

Еще по теме 3.2. Система контроля за структурными подразделениями и филиалами:

  1. Структурные подразделения
  2. Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения.
  3. Параметры формирования структурных подразделений и определения их размеров
  4. 2.5 Взаимоотношения службы ДОУ с другими структурными подразделениями
  5. Кредитное управление — самое большое структурное подразделение.
  6. 4.10. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ДАННЫМ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БУХГАЛТЕРИИ
  7. 3.3. Методы комплексной рейтинговой оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности организаций и их структурных подразделений
  8. Особенности деятельности структурных подразделений Национального банка, выполняющих функции макроэкономического анализа и прогнозирования.
  9. Организация контроля на уровне струтстурных подразделении.
  10. 21) Варианты устройства банковской системы. Пути реформирования банковской системы РФ. Банк.система РФ вкл.в себя Банк России, рос.кредитные орг-ции, филиалы и представительства иностранных банков.
  11. § 3. Організаційно-структурне забезпечення державного контролю у сфері виконавчої влади.
  12. ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКАПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С СОТРУДНИКАМИ СЛУЖБЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ БАНКА
  13. Система: понятие, основные характеристики: целостность; структурность; взаимозависимость системы и среды; иерархичность; множественность описания.
  14. 9. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ