загрузка...

5.2. Использование системы сбалансированных показателей

В 1970-е гг. в экономически развитых странах стали широко применять стратегическое управление бизнесом, появились разнообразные модели стратегического управления, наиболее перспективной из которых считается управленческий контроль на основе системы сбалансированных показателей. Система предполагает использование при принятии управленческих решений совокупности показателей, взаимосвязанных между собой и содержащих как качественные, так и количественные характеристики, вместо данных чисто финансового анализа.
Новая форма управленческого контроля предусматривает следующие особенности:
система управленческого контроля должна быть ориентирована на стратегическую перспективу;
перед каждым сотрудником ставятся четко сформулированные цели его работы;
путем обсуждения определяются будущие выгоды от формирования основы деятельности организации, развития отношений с потребителями, разработ-ки и внедрения информационных систем;
высшим руководством признается, что даже са- мые значительные управленческие решения не всегда приводят к эффективности деятельности организации;
5) осуществляется поиск новых способов информирования руководства и других заинтересованных лиц о действительном состоянии и возможностях организации. Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards BSC, или по-русски - ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, представляет собой объединенный в единую систему набор показателей из четырех функциональных областей управления предприятием: финансы, отношения с клиентами, обучение, внутренние бизнес-процессы. Это си-стема управления и оценки эффективности деятельности организации, которая переводит в систему показателей миссию и общую стратегию организации.
Балансирование показателей в ССП осуществляется путем придания каждому показателю определенного веса с целью отражения их вклада в достижение стратегических целей компании, а также путем отра-жения всех сторон деятельности подразделений и отдельных работников. В состав ССП включаются показатели, дополняющие данные финансовых отчетов. Они помогают работникам полнее осознать смысл своей деятельности и ее связь с деятельностью всей организации. ССП позволяет выйти за пределы привычного текущего контроля стоимостных показателей, углубить понятие экономического контроля. СВА осу ще- ствляет реализацию одной из стратегических подцелей компании. Чтобы определить, правильно ли реализуется стратегия, сделать видимым вклад СВА в общий финансовый результат компании, а также оценить возможности каждого сотрудника, необходимы контрольные показатели. Поэтому для оценки эффективности работы СВА по достижению поставленной цели целесообразно использовать ССП. Она позволяет выделить в работе СВА главные направления реализации стратегии компании; оценить реальный вклад СВА в ее реализацию; осуществлять контроль затрат на деятельность СВА; измерять, кроме итоговых, опережающие показатели деятельности СВА.
Чтобы разработать ССП, на первом этапе формируется стратегическая подцель СВА и определяются ключевые факторы ее достижения. На втором этапе разрабатывается система ключевых показателей, характеризующих степень достижения поставленной перед СВА подцели, и создается стратегическая карта для СВА и ее подразделений. Поскольку большое ко-личество показателей контролировать сложно, то выделяются наиболее значимые показатели, с помощью которых осуществляется управление в текущем периоде и оценивается деятельность СВА.
Для каждого показателя определяются метод расчета и возможность получения необходимых исходных данных для его планирования и учета. На третьем этапе определяются по- рядок и сроки формирования системы ключевых по-казателей, их значения, ответственность должностных лиц за их достижение, расчет поощрений. Показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми, реально достижимыми, ограниченными по срокам.
На последнем этапе осуществляется внедрение ССП, которое включает адаптацию разработанной системы показателей к целям деятельности СВА, изучение показателей сотрудниками, тестирование, апробацию процедур на данных одного отчетного периода, дополнение системы при необходимости другими показателями, способными более полно оценить деятельность СВА.
При разработке системы ключевых показателей эффективности деятельности СВА необходимо руководствоваться следующими положениями:
показатели должны отражать краткосрочные задачи текущей деятельности, направленные на достижение стратегической цели;
показатели должны отражать все основные аспекты деятельности СВА;
количество показателей должно быть минимальным;
показатели и порядок их расчета должны быть понятны сотрудникам.
Система ключевых показателей должна быть увя- зана с системой мотивации, в которой уровень материального поощрения руководителей и сотрудников СВА определяется на основе достигнутых ими значений контрольных показателей. Если руководитель и сотрудники знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в возможности их достижения и материально заинтересованы, то поставленные задачи будут выполнены и стратегическая подцель будет достигнута.
Оценка эффективности работы СВА на основе системы ключевых показателей возможна при выполнении следующих условий:
разработка оперативных, тактических и долгосрочных показателей работы;
разработка системы отчетности по показателям;
организация «обратной связи» по выполнению по-казателей;
разработка системы организационно-плановых документов:
Положения о СВА, счетной карты подразделения, бюджета подразделения и др.
Эффективность работы СВА, как и других структур-ных подразделений компании, можно рассчитывать по формуле:
n
Эф отдельною СТрукгу]>ИОГО подразделения X /¦
где /- один из показателей эффективности; к - весовое значение j-ro показателя эффективности;
Х- количественная оценка j-ro показателя; п- количество показателей;
q- количество градаций единой оценочной шкалы. Если в состав СВА входят несколько подразделений, то общий показатель эффективности рассчитывается по формуле:
Эф 1Эбщ - Офі + Эф2 +Эф3 + ... + Эфп) / л,
где п- количество подразделений.
Таким образом, система сбалансированных показателей оценки деятельности СВА представляет собой четко организованный процесс, направленный на соиз-мерение затрат и результатов, связанных с деятельностью СВА, а также оценку влияния этих результатов на итоги деятельности компании. Результаты комплексной оценки эффективности являются итоговыми инди-каторами основных проблем работы по осуществлению внутреннего аудита и контроля и позволяют свое-
временно скорректировать выявленные отклонения.
<< | >>
Источник: И. Н. Пашкина А. В. Евдокимова. Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации. 2009

Еще по теме 5.2. Использование системы сбалансированных показателей:

  1. Сбалансированная система показателей
  2. Система сбалансированных показателей
  3. Потапова Л.Ю.ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  4. 1.5. Система сбалансированных показателей эффективности и решение проблем достижения консенсуса
  5. Лыщёва П.434 гр., научный руководитель В.А. Макарова Риск-Контроллинг и система сбалансированных показателей
  6. О. Чемирева434 гр., научный руководитель В.А. МакароваИспользование системы сбалансированных показателей (BSC) российскими компаниями в условиях кризиса
  7. 7.2. Система показателей состояния и эффективности использования основных фондов
  8. Бочаров В. В., д-р экон. наук, профессорБагаева К.О.УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДНОСТЬЮ ОТЕЛЬНОГО БИЗНЕСА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  9. 1 .4. Система формирования финансовых показателей и использование их в финансовом менеджменте
  10. Правила использования показателей
  11. Показатели использования основных фондов