загрузка...

5.4. Анализ эффективности деятельности подразделений

В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК ком-пании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности дея-тельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), ССП (системы сбалансированных показателей), о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов.
Деятельность любой организации как объекта упра- вления состоит из отдельных процессов (снабжение, производство, сбыт, инвестиции). Поэтому структурные подразделения компании, осуществляющие упра-вление этими процессами, можно считать центрами ответственности (ЦО) за их реализацию.
Перечисленным процессам соответствуют четыре основных типа таких центров:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Финансовая структура компании является совокупностью взаимосвязанных и соподчиненных ЦО и не всегда совпадает с ее организационно-функциональной структурой. Несколько подразделений компании могут быть объединены в один центр финансовой ответственности (например, головное подразделение компании). В то же время, филиалы и другие обособленные подразделения компании могут объединять несколько ЦО. Например, филиал компании, выделенный на отдельный баланс, одновременно является и центром затрат, и центром закупок, и центром прибыли. Для каждого центра ответственности компания утверждает систему КПЭ, с помощью которых планируется их деятельность и оценивается ее эффективность. Тип ЦО определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для не- го финансовые показатели, с помощью которых контролируется и оценивается эффективность его деятельности. На практике это означает, что в зависи-мости от делегированных подразделению полномочий ему устанавливаются конкретные показатели, за выполнение которых его руководитель несет ответственность и которые являются основой оценки его деятельности. Анализ эффективности деятельности филиалов, которые имеют самостоятельный баланс, может осуществляться по таким ключевым показателям, как:
объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.;
объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.;
рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и др.
Ключевыми показателями для торгового представительства, не выделенного на отдельный баланс, могут быть: объемы продаж, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат на реализацию и т. п. Ключевые показатели эффективности должны иметь числен- ное значение, однозначный характер и содержаться в системе учета подразделения.
В настоящее время специалистами разработаны системы типовых КПЭ, а также существуют библиотеки таких систем. Применение системы типовых КПЭ позволяет осуществить комплексную оценку эффективности деятельности подразделений и компании в целом в соответствии со стратегическими и тактическими целями руководства. В зависимости оттого, что необходимо оценить, применяются финансовые или нефинансовые показатели. Финансовые КПЭ позволяют проанализировать затраты по статьям и определить превышение допустимого лимита перерасхода. Они содержатся в бухгалтерской и финансовой отчетности подразделений и компании и имеют стоимостное выражение. Перечень нефинансовых показателей связан со спецификой деятельности и полномочий конкретного подразделения (например, текучесть кадров или среднее время транспортировки продукции покупателю). Конечно, при анализе эффективности деятельности подразделений следует использовать как финансовые, так и нефинансовые КПЭ.
КПЭ подразделяются также на стратегические и функциональные. Стратегические показатели характеризуют достижение главных целей развития компании. Например, такие показатели, как степень удовлетво-ренности клиентов или процент вновь обратившихся в компанию покупателей за определенный промежуток времени, используются при анализе деятельности обособленных подразделений. Функциональные показатели характеризуют некоторые важные аспекты деятельности отдельных подразделений. К ним можно отнести, например, уровень простоев.
При анализе эффективности деятельности подразделений фактические КПЭ сравниваются с установленными нормативами.
При этом большое значение имеет правильность определения нормативов, особенно для нестандартных показателей. Эффективность определяется в основном в относительных показателях, поэтому в процессе анализа главное внимание при расчете нормативов уделяется динамике показателей. Если, например, принять за норматив фактическое значение показателя первого расчетного периода, то его можно сравнивать со значениями последующих отчетных. Нормативами становятся лучшие по значению показатели. Такая методика позволяет постоянно повышать планку эффективности. Анализ динамики показателей эффективности обычно представляется руководству вместе с финансовой отчетностью. Периодичность их представления устанавливается внутренними инструкциями и зависит от специфики подразделения и потребностей менеджмента. Многие российские компании, внедрившие в практику управления КПЭ, формируют ежемесячные отчеты по анализу деятельности подразделений, а также квартальные и годовые. Однако на практике большинство компаний (не только в нашей стране, но и на Западе) строят свои системы оценки эффективности на годовом бюджете и оперативном плане компании, что не отражает ее стратегию. Так, исследование, проведенное среди крупных западных фирм консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CFO», показало, что около 50 % из них оценивают эффективность, основываясь только на финансовых показателях. Как и традиционные системы анализа финан- сово-хозяйственной деятельности, Система сбалансированных показателей (ССП) использует при оценке эффективности деятельности компании и ее структурных подразделений финансовые показатели как важнейшие критерии, но наряду с ними также и показатели нефинансового характера. Такой подход позволяет оценить результаты деятельности подразделений и их потенциал в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. ССП включает четыре блока оценки эффективности:
финансы;
рынок (клиенты);
бизнес-процессы;
обучение (развитие).
В первом блоке основными показателями, характе-ризующими финансовые результаты деятельности об- особленных подразделений компании, являются показатели рентабельности, прибыли и др. Второй блок может быть представлен такими показателями эффек-тивности, как удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов и сохранение партнерских отношений с прежними клиентами, количество полученных претензий, доля рынка и т. п.
Показатели третьего блока позволяют оценить эффективность бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на достижение финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Например, показателями эффективности процесса производства могут служить количество и частота простоев оборудования, объем бракованной продукции и т. д.
Показатели четвертого блока характеризуют повышение квалификации сотрудников, применение информационных технологий, систем и процедур.
В рамках экономического анализа финансово-хо- зяйственной деятельности компании осуществляются характеристика основных финансовых показателей подразделения, выявление причин их изменений, изучаются факторы, оказавшие влияние на изменение ключевых показателей деятельности в процессе развернутого анализа расходов и доходов, рентабельности отдельных видов продукции, оценки эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью и др. При этом следует разработать си- стему комплексного анализа для объективной оценки конечных результатов деятельности организации и ее подразделений.
Важнейшим направлением анализа эффективности деятельности подразделений является анализ дебиторской задолженности. По расчетам с покупателями такой анализ осуществляется в разрезе коммерческого и потребительского кредита. Анализ осуществляется в несколько этапов:
оценка уровня и динамики дебиторской задолжен-ности в предшествующем периоде;
определение среднего периода инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в анализируемом периоде;
оценка состава дебиторской задолженности по срокам ее погашения;
изучение структуры дебиторской задолженности, выявление сомнительной и безнадежной задолженности;
определение суммы эффекта от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.
Источником информации для осуществления экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных подразделений служит внутренняя бухгалтерская отчетность.
Об эффективности деятельности подразделений компании в общем виде можно судить по наличию и сумме прямого экономического эффекта от выполнения рекомендаций внутреннего аудита, т. е. снижения непроизводительных затрат, потерь от брака, суммы недостач, финансовых санкций, размера кредиторской и дебиторской задолженности, в том числе безнадежной, минимизации налогов, уплачиваемых по местонахождению подразделения и др.
<< | >>
Источник: И. Н. Пашкина А. В. Евдокимова. Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации. 2009

Еще по теме 5.4. Анализ эффективности деятельности подразделений:

  1. 80. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ . УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  2. Постановка проблемы определения социально-экономической эффективности деятельности подразделений по ЧС.
  3. Выбор форм управленческой отчетности для анализа и оценки деятельности подразделений.
  4. Анализ эффективности деятельности заемщика
  5. Тема 16. Эффективность функционирования подразделений по ЧС.
  6. 2.2 Анализ финансового положения и эффективности деятельности ОАО «Газпром»
  7. Глава 5. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
  8. ТЕМА 16. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ЧС.
  9. Комплексный показатель определения эффективности подразделений по ЧС.
  10. Влияние ресурсов подразделений МЧС на эффективность ее работы.
  11. Н.С. Агафонов 536 гр., научный руководитель О.С. СавченкоСравнительный анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности страховой организации
  12. Анализ финансового положения и эффективности деятельности ОАО "Газпром" за 2007 г.
  13. 79. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  14. Тема 18. Организация финансовой деятельности органов и подразделений по ЧС.
  15. ТЕМА 18. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ЧС
  16. 3.6. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКА
  17. 4.10. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ДАННЫМ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БУХГАЛТЕРИИ
  18. 3.3. Методы комплексной рейтинговой оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности организаций и их структурных подразделений
  19. Оценка эффективности деятельности
  20. Анализ финансово хозяйственной деятельности (анализ ФХД)